Vấn đề khi nói tôi muốn giải pháp không phải vấn đề

Đã đến lúc nên bàn luận nhiều hơn về câu nói “Đừng mang cho tôi những vấn đề, hãy mang những giải pháp”. Mặc dù sẽ có nhiều người trong chúng ta ủng hộ câu nói này vì nó làm giảm đi sự than vãn, khuyến khích trao quyền nhiều hơn cho nhân viên, giúp tổ chức quản lý nhân viên tốt hơn và gia tăng cơ hội nghề nghiệp. Nhưng thật sự nó vẫn có những điểm trừ bạn cần phải biết về triết lý này.

Không phải vấn đề nào cũng có cách giải quyết dễ dàng. Đây là một điểm mọi người cần chú ý. Việc cùng nhau giải quyết rắc rối trong kinh doanh có thể là chất xúc tác để hình thành nên một nhóm làm việc tiềm năng với nhiều quan điểm đa dạng. Hơn nữa, theo Giáo sư Adam Grant của trường Đại học Wharton, hãy xây dựng văn hóa ‘khuyến khích’ thay vì ‘yêu cầu’ trong doanh nghiệp. Nơi mà mọi người tiếp cận với những vấn đề khó khăn theo cách của họ, giải quyết chúng và đưa ra giải pháp cụ thể hơn thông qua nhiều góc nhìn khác nhau.

Cách tiếp cận “Hãy mang đến cho tôi những giải pháp” có thể là nguyên nhân khiến nhân viên của bạn cảm thấy căng thẳng, tạo ra áp lực về việc phải tìm ra cách giải quyết cho duy nhất một vấn đề và lờ đi các vấn đề khác cho đến khi những vấn đề đó cứ tích tụ, dần dần trở thành những “quả bom nổ chậm”.

Hãy cùng xem xét một trường hợp của James – chủ tịch một công ty thương mại dịch vụ. Anh ta thường xuyên có tỏ ra khó chịu khi nhân viên của mình đề cập đến những vấn đề. Các thành viên trong nhóm anh ta nói rằng nếu họ đề cập về vấn đề hoặc rủi ro gì đó, James thường không lắng nghe à thường mất bình tĩnh và quát lớn. Sự giận dữ của James làm tổn thương tinh thần và thường khiến các thành viên trong nhóm anh ta giảm đi sự nhiệt tình đối với các dự án và trở nên lưỡng lự trong việc đề cập vấn đề đối với James. Vì vậy, nhóm James chỉ cung cấp cho anh ta những tin tức tốt về các sáng kiến mà họ đang thực hiện mà không trình bày với anh ta bất cứ dự án tiềm năng nào.

Nếu nói rằng “Đừng mang đến cho tôi những vấn đề” là rắc rối, phiền phức thì tại sao nhiều nhà quản lý vẫn tiếp tục duy trì nó? Lý do mấu chốt là bởi vì họ muốn hạn chế văn hóa phàn nàn trong công ty. Nhưng việc trình bày về những vấn đề tiềm ẩn và các rào cản hoàn toàn khác với sự phàn nàn, thậm chí chúng có thể mang lại nhiều thông tin hữu ích. Bạn nên tạo một môi trường khiến mọi người cảm thấy an tâm để cung cấp cho bạn những tin xấu kịp thời và bạn có đủ thời gian để ngăn chặn, đẩy lùi khủng hoảng.

Dưới đây là những cách bạn có thể khuyến khích nhóm làm việc tiếp cận các vấn đề một cách hiệu quả hơn:

Vấn đề khi nói tôi muốn giải pháp không phải vấn đề

Hãy thay đổi cách ứng xử của bản thân để khiến mọi người không cảm thấy áp lực khi họ phải thông báo những tin xấu cho bạn. Bill Gates cũng đề cập đến trong cuốn sách Business at the Speed of Thought rằng: một trong những công việc quan trọng nhất của một giám đốc điều hành là lắng nghe các tin tức từ cấp dưới của mình và định hình chiến lược để có thể ứng biến với chúng dễ dàng hơn.

Vấn đề khi nói tôi muốn giải pháp không phải vấn đề

Mặc dù bạn muốn mọi người thông báo cho bạn những vấn đề tiềm ẩn nhưng bạn cũng nên hướng dẫn họ cách thức để phân biệt giữa cách trao đổi về một đề xuất và nói lên những lời than phiền, phản ứng thái quá đối với vấn đề hiện tại. Có thể đơn giản phân biệt phàn nàn: Những lời phàn nàn luôn mang tính tuyệt đối, chắc chắn, thường những ai đang phàn nàn sẽ có xu hướng thêm những từ như “luôn luôn” hay “không bao giờ” để khẳng định lí lẽ của họ. Thêm một điều nữa là họ thường không nhìn những rắc rối từ nhiều góc độ, ví dụ: “nhóm Blue luôn luôn làm việc trễ thời hạn và chúng tôi thường là những người chịu liên lụy.”

Ngược lại, khi khẳng định vấn đề, mọi người sẽ có xu hướng nói về thực tế khách quan, các yếu tố và nguyên nhân cơ bản dẫn đến vấn đề đó, ai góp phần gây ra vấn đề và giải trình nó. Có thể diễn tả như sau: “Trong 6 tháng qua, nhóm Blue đã làm việc sau thời hạn 4 lần, trung bình mỗi lần trễ hơn 6 ngày. Trong số đó có 2 lần chúng tôi thật sự chưa chuẩn bị tốt cho công việc, còn 2 lần khác công việc của chúng tôi đều được hoàn thành nhưng vẫn phải tăng ca cuối tuần để tổng hợp những công việc bị trễ của nhóm Blue nhằm không gây ảnh hưởng cho khách hàng.”

Khi mọi người đề cập đến vấn đề một cách đúng đắn, chúng ta có thể thực hiện sửa chữa một cách dễ dàng. Bên cạnh đó, khi các nhân viên tự nhìn nhận trách nhiệm của mình, các nhà quản lý sẽ hiểu rõ hơn rằng nhân viên của họ cũng sẵn sàng xây dựng các giải pháp chứ không phải chỉ đổ lỗi cho nhau. Điều này giúp cho mọi người tìm ra ngọn nguồn sự việc một cách triệt để hơn.

Vấn đề khi nói tôi muốn giải pháp không phải vấn đề

Khi nhân viên mang đến cho bạn một vấn đề nào đó, hãy xem xét phạm vi của nó và xác định ai là người sẽ xử lý. Nếu họ có thể tự mình giải quyết, thì hãy trao cho họ quyền xử lý đó. Ngoại trừ họ cần bạn hướng dẫn thêm về mặt tư duy cho các tình huống tương tự và mở rộng phạm vi với những giải pháp tiềm năng.

Nếu phạm vi vấn đề vượt quá tầm kiểm soát của họ, bạn có thể xem xét những nhân viên khác có khả năng giải quyết hoặc hãy huy động mọi người ở những phòng ban khác hỗ trợ. Trong một số trường hợp, vấn đề có thể rất quan trọng đến mức bạn cần tự mình tham gia vào quá trình xử lý. Bạn có thể hướng dẫn mỗi cá nhân nâng cao khả năng của mình và phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. Hãy cảm ơn họ đã đưa ra các vấn đề và phân công cho một người hay nhiều nhóm để cùng xử lý.

Nhân viên của bạn luôn luôn phải đối mặt với nhiều vấn đề khác nhau trong công việc. Bằng cách kêu gọi mọi người giải quyết vấn đề nhanh chóng, thường xuyên và mang tính xây dựng, bạn sẽ giảm được sự lo lắng, gia tăng việc trao quyền hành và tốc độ giải quyết vấn đề. Như Frances Frei – giáo sư trường Kinh doanh Harvard đã nói rằng: “Nhận định các vấn đề có thể là nhiệm vụ của một người, nhưng khi tìm kiếm các giải pháp thì không.”

Nguồn tham khảo: HBR.org

You cannot copy content of this page