Điều gì làm nên một nhân viên bán hàng thành công? Năm ngoái chúng tôi đã thực hiện một cuộc phân tích tại công ty VoloMetrix và xác định được 3 nhân tố liên quan chặt chẽ đến hiệu quả bán hàng: Dành nhiều thời gian gặp gỡ khách hàng; xây dựng và mở rộng mạng lưới các mối quan hệ; và thường xuyên trao đổi với người quản lý hay những người lãnh đạo cấp cao. Ba nhân tố này vẫn đúng dù cho khác biệt về tôn giáo, vùng lãnh thổ hay vai trò bán hàng, cho thấy đây là nền tảng cho sự thành công.
Chúng tôi đi đến những kết luận này sau khi nghiên cứu đội ngũ bán hàng của một công ty phần mềm lớn theo hình thức B2B sử dụng dữ liệu hạn ngạch đạt được của 6 quý cho hàng ngàn lao động. Sau đó chúng tôi tương quan đến những người được công ty VoloMetrix đào tạo dựa trên chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Kể từ đó, chúng tôi đã có nhiều cơ hội làm việc với vài công ty để thực hiện các nghiên cứu tương tự và sâu hơn.
Từ những phát hiện trước đó, chúng tôi đã phát triển một khuôn khổ rộng hơn cho từng hành vi (hai thứ mà chúng tôi đã kết hợp), cộng thêm:
1. Gắn kết khách hàng.
Điều này không chỉ bao gồm thời gian tổng thể dành cho khách hàng, mà còn bao gồm các yếu tố quan trọng trong việc tiếp cận các mảng khách hàng; thời gian dành cho nhau; tần số của các tương tác; và bề rộng và chiều sâu của mối quan hệ được xây dựng trong đó.
2. Mạng nội bộ.
Chúng tôi đã nhận thấy rằng sẽ rất hữu ích nếu chúng ta chia đặc tính mạng nội bộ thành 3 phần nhỏ:
Tổng quan: Điều này bao gồm số lượng tổng thể của các mối quan hệ trong công ty; thời gian dành cho việc tương tác với các đồng nghiệp khác; và sự ảnh hưởng trong mạng lưới.
Nguồn lực hỗ trợ: Một tập hợp các số liệu tập trung vào các mối quan hệ được xây dựng với nhân viên hỗ trợ bán hàng, bao gồm cả các chuyên gia trước bán hàng, bên đại diện bán hàng, và những người khác.
Quản lý: Một tập hợp các số liệu tập trung vào mối quan hệ giữa những người đại diện và người quản lý trực tiếp của họ, cũng như những người đại diện tham gia tương tác rộng hơn với lãnh đạo công ty.
3. Năng lượng.
Góc độ mới này, liên quan rất nhiều đến hai phần trước, bao gồm một tập hợp các số liệu đo lường thời gian tổng thể và nỗ lực tạo ra từ nhân viên bán hàng.
Trong tổng số, phân tích mới của chúng tôi cho thấy rằng việc bán hàng thành công đòi hỏi phải có các mô hình gắn kết với khách hàng đúng đắn, các mối quan hệ ngay trong công ty riêng của mình, và đầu tư thời gian cần thiết cũng như năng lượng vào đó. Những hiểu biết có thể có vẻ trực quan – và trong nhiều cách, cùng với các dữ liệu, các chi tiết quan trọng. Đây là cách mà các phát hiện của chúng tôi diễn ra:
Sự gắn kết khách hàng không chỉ có nghĩa là dành thời gian với khách hàng nhiều hơn. Như đã đề cập trước đây rằng người trình diễn đầu tiên chỉ dành ra khoảng thời gian lên đến hơn 33% thời gian với khách hàng mỗi tuần, tùy thuộc vào công ty, thường là nhiều hơn 2 – 4 giờ. Rõ ràng là thời gian cho khách hàng đóng vai trò quan trọng. Tuy nhiên, qua phân tích sâu hơn, chúng tôi đã tìm thấy rằng mức độ tập trung có thể vấn đề là nhiều hay nhiều hơn tổng thời gian. Ví dụ, trong một công ty công nghệ B2B lớn, những nhân viên bán hàng thành công dành hơn 18% thời gian với khách hàng mỗi tuần. Tuy nhiên, họ tương tác với các tài khoản ít hơn 40% so với các công việc khác, cho phép họ dành nhiều thời gian hơn với mỗi người trong các mảng khách hàng liên quan đến những người ít quan trọng hơn.
Nói cách khác, sâu rộng hơn hẳn khi nói đến các tài khoản – người bán hàng đầu tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ sâu sắc hơn với khách hàng ít hơn là quăng lưới rộng sự tham gia của nông hơn.
Một mạng nội bộ lớn hơn thường tốt hơn, với một số sắc thái trong hỗ trợ bán hàng. Không quan trọng là chúng ta cắt dữ liệu như thế nào, nhân viên bán hàng thành công có mạng lưới các mối quan hệ lớn hơn đáng kể trong công ty của họ (30 – 40% lớn hơn, mà thường tương đương với hơn 10 – 20 người họ tương tác thường xuyên), tập trung cao hơn (một biện pháp ảnh hưởng trong mạng), và dành nhiều thời gian với lãnh đạo hơn. Khi bạn nghĩ về mức độ phức tạp trong một tổ chức lớn, nó tạo ra cảm giác rằng những người tìm cách để xây dựng mối quan hệ nhiều hơn được tiếp xúc với nhiều ý tưởng từ khắp các doanh nghiệp hơn, có thể truy cập vào chuyên môn một cách nhanh chóng khi cần thiết, và có bối cảnh nhiều hơn về những gì xảy ra. Tất cả những điều này giúp họ thành công.
Nhưng xây dựng quan hệ không có nghĩa là tham dự rất nhiều cuộc họp, đặc biệt là những người có 20 hoặc nhiều hơn để tham dự. Khi chúng ta đo lường mối quan hệ, nó liên quan đến cả một tần số và một phần thân mật. Để hội đủ điều kiện như là một “mối quan hệ”, bạn không chỉ phải tương tác với nhiều người thường xuyên (ít nhất là 2x mỗi tháng), mà còn phải có mặt trong một nhóm tương đối thân mật (năm hoặc ít người tham gia vào các cuộc họp hoặc email). Vì vậy, để thiết lập một mạng lưới rộng lớn, bạn có thể tương tác với nhiều người, về những chủ đề riêng biệt, và phải thường xuyên.
Điều này mất rất nhiều thời gian. Những nhà bán hàng xuất chúng, theo chúng tôi nghiên cứu, họ thường dành khoảng từ 10-15 giờ mỗi tuần tương tác với các nhóm nhỏ bên trong công ty của họ. Thường thì nhân viên bán hàng gặp khó khăn ở những ý tưởng của họ dành quá nhiều thời gian trong nội bộ thay vì đi ra ngoài, nhưng các dữ liệu vẫn cho thấy rằng nó cũng là việc sữ dụng thời gian đúng đắn.
Khi chúng tôi làm việc với các công ty, chúng tôi giúp họ tìm cách để giảm thiểu các cuộc họp thường trực lớn và thay vào đó là tạo ra những cách để cho phép các mạng lưới hoạt động rộng lớn hơn, bao gồm các nhóm nhỏ hơn. Sự thật không may là nhân viên bán hàng thành công trong hầu hết các công ty đang tìm cách xây dựng những mạng lưới lớn hơn mặc dù quá trình họ làm việc là vì bản thân họ.
Các mối quan hệ quản lý là một khía cạnh quan trọng của mạng nội bộ. Nói chung, tiếp xúc nhiều hơn với lãnh đạo cấp cao tương quan với kết quả bán hàng thành công. Điều đó nói rằng, chúng tôi đã tìm thấy rất nhiều sự thay đổi trong mô hình tương tác cụ thể giữa người bán và các nhà quản lý ở tuyến giữa các vùng, các dòng sản phẩm và công ty. Ví dụ, trong một số công ty, chúng tôi đã nhìn thấy một mối tương quan nghịch giữa sự tham gia quản lý ở tuyến đầu và thành công bán hàng, có nghĩa là người bán hàn hàng đầu dành ít thời gian với người quản lý trực tiếp của họ hơn. Tuy nhiên, ngay cả trong những tình huống này, nhân viên bán hàng thành công dành nhiều thời gian tương đối nhiều hơn với các thành viên khác của lãnh đạo cấp cao.
Cuối cùng, trong các tổ chức bán hàng phức tạp, các mối quan hệ giữa các nhân viên bán hàng và hỗ trợ bán hàng là lĩnh vực mà các mối quan hệ hơn không nhất thiết phải tốt. Trong thực tế, trong một số trường hợp người bán có mối quan hệ nhiều hơn với nhân viên hỗ trợ bán hàng thì lại có hiệu suất làm việc tồi hơn. Điều này đôi khi dẫn đến kết quả của cặp không phù hợp trong đó, ví dụ, người bán hàng không có khả năng để làm việc với các chuyên gia trước khi bán hàng với cùng một cách nhất quán và thay vào đó họ phải làm việc với một trong những chuyên gia khác nhau mỗi lần. Điều này có thể dẫn đến nhiều mối quan hệ rộng, nhưng sự gắn kết giữa một đội sẽ yếu hơn. Chúng tôi cũng thấy rằng có một mối quan hệ mạnh mẽ hơn giữa thời gian dành cho các mối quan hệ hỗ trợ và sự phức tạp và số lượng sản phẩm được bán ra hơn là để kết quả thực tế. Nói cách khác, những nhân viên bán hàng đang cố gắng bán một danh mục đầu tư rộng lớn hơn hoặc đơn giản là có dịch vụ phức tạp hơn là phụ thuộc nhiều hơn vào tài nguyên hỗ trợ, bất kể hiệu quả của họ.
Bán hàng là công việc khó khăn (chắc bạn cũng đã biết điều đó). Chúng tôi đã tìm ra rằng nhân viên bán hàng thành công nhất chỉ đơn giản là dành ra nhiều thời gian hơn. Tuần lễ của họ là khoảng bốn giờ hơn, với hơn lên đến 40% thời gian ngoài giờ làm việc bình thường so với các đối sánh thấp hơn hiệu suất của họ. Nhưng câu trả lời không nói rằng tất cả mọi người chỉ nên làm việc chăm chỉ hơn; thậm chí làm việc thấp làm việc trung bình 50 giờ mỗi tuần.
Mỗi giờ đều quý giá. Vì vậy, lặp lại một số kết quả ở trên, và sau đây là một số thay đổi có thể được thực hiện ở cấp công ty:
- Nếu nhân viên bán hàng có 15 giờ sẵn có để dành cho khách hàng trong một tuần, tập trung thời gian vào năm mảng khách hàng tại mỗi ba giờ và hơn 15 mảng khách hàng tại mỗi một giờ có thể sẽ dẫn đến những kết quả tốt hơn.
- Để tạo thuận lợi cho sự phát triển của các mạng nội bộ, bắt đầu với chương trình onboarding. Nhân viên mới phải đáp ứng và tương tác với một tập hợp rộng lớn và đa dạng các đồng nghiệp, và có thể được hỗ trợ thông qua các công cụ hợp tác, đào tạo, huấn luyện, và các cơ chế khác.
- Tạo một mô hình mà người bán hàng có thể truy cập đến các tài nguyên và nhân viên hỗ trợ phù hợp. Nếu nhất thiết phải bắt đầu lại với mỗi chuyên gia khác nhau trong mỗi mảng khách hàng sẽ phát sinh thêm rất nhiều chi phí và làm giảm kết quả.
- Cần hiểu rằng mỗi dòng sản phẩm bổ sung vào trong túi của người bán hàng sẽ đi kèm với một cái giá, đó là đòi hỏi họ phải xây dựng thêm chuyên môn và các mối quan hệ nội bộ để có cơ hội để thành công. Trong khi cung cấp một danh mục đầu tư rộng có thể cung cấp một chỗ dựa giá trị mạnh mẽ cho khách hàng trong một số tình huống, hàm ý về người bán cần phải được suy nghĩ cẩn thận.
- Những cách thức tiếp cận đúng đắn được đa dạng hóa bởi công ty, và những điều này có thể thay đổi và thay đổi theo thời gian, những công ty thu thập dữ liệu khách quan trên cơ sở thông thường để hình thành việc ra quyết định sẽ có một lợi thế cạnh tranh lớn trước những đối thủ chỉ dựa vào những giai thoại và linh cảm. Những tổ chức làm việc với, ví dụ, nhận được những cập nhật tự động hàng tuần trên tất cả các số liệu được tập hợp theo nhóm mà không cần thu thập dữ liệu theo cách thủ công.
Cuối cùng, một lưu ý về quan hệ nhân quả. Tất cả các số liệu trên có liên quan chặt chẽ với việc bán hàng thành công, nhưng chúng tôi vẫn chưa tích lũy đủ dữ liệu để có thể tự tin khẳng định các số liệu thực sự có quan hệ nhân quả. Vì vậy, trong khi sự thật là nhân viên bán hàng thành công dành nhiều thời gian hơn với khách hàng, thì nó không nhất thiết hoàn toàn đúng là một người thiếu khả năng đột nhiên sẽ trở nên thành công hơn chỉ đơn giản bằng cách dành nhiều thời gian hơn với khách hàng.
Điều đó đã được chứng minh một cách chặt chẽ rằng quan hệ nhân quả không phải là một điều kiện tiên quyết cho việc học từ những hiểu biết này. Khá ít các công ty đang được hưởng giá trị to lớn trong sức mạnh tiên đoán của các số liệu, thường chiếm tới 70% sự khác biệt trong kết quả kinh doanh từ quý qua quý và có được sự tiếp cận với các dữ liệu cập nhật về những hành vi người tiêu dùng hoạt động hay không hoạt động trong một tổ chức bán hàng cụ thể là một lời khen mạnh mẽ cho các công cụ quản lý hiện tại và cho phép các nhà lãnh đạo thiết lập đội ngũ của họ để thành công.
Người dịch – Thùy Dương
