Amit quản lý một nhóm gồm 40 nhân viên trên toàn cầu cho một công ty kỹ thuật lớn. Sau hai tháng miệt mài làm việc để giới thiệu sản phẩm mới đầu tiên ra thị trường, sếp của Amit bảo rằng chiến lược công ty đã thay đổi. Kế hoạch tung sản phẩm ra thị trường bị hoãn lại, và các công ty đối thủ bắt đầu chiếm lấy thị trường. Nhóm của Amit thất vọng và cảm thấy như bị xem thường. Thay vì tiến hành triển khai phương án mới, họ lại sa lầy trong chiến lược cũ vì sự nghi ngờ trong chiến lược kinh doanh mới. Amit đã phải xây dựng lại niềm tin, động lực và thay đổi tầm nhìn.
Vấn đề nằm ở chỗ, nhiệm vụ chính của Amit không phải là xây dựng chiến lược, tầm nhìn cho công ty. Trong trường hợp này, chiến lược kinh doanh sản phẩm thay đổi từ quyết định của ban lãnh đạo công ty. Công việc của anh là truyền đạt lại thông tin này đến các phòng ban liên quan nắm bắt và thay đổi mọi thứ cho phù hợp với kế hoạch mới. Nhưng đến phút cuối, họ bị yêu cầu quay trở lại triển khai bản kế hoạch ban đầu nghĩa là bỏ dỡ tất cả các việc đã hoàn thành và thực hiện lại mỗi hợp đồng một cách cẩn thận. Nếu không được giải trình rõ ràng 2 câu hỏi “tại sao” và “như thế nào” thì họ khó mà tiến hành chiến lược kinh doanh mới.
Có 2 điều chủ doanh nghiệp cần nhớ khi truyền đạt tầm nhìn đến các phòng ban của mình. Điều đầu tiên, bạn phải xác định mục tiêu của thông điệp truyền đạt là gì. Nhóm ở bộ phận kỹ thuật có những đòi hỏi khác hơn so với nhóm của Susan ở bộ phận tiếp thị. Những người lãnh đạo phải có trách nhiệm truyền đạt tầm nhìn của công ty sang những thông điệp khác nhau phụ thuộc vào đặc thù từng phòng ban. Điều thứ hai, bạn nên trình bày nội dung một cách hợp lý để có thể thuyết phục các phòng ban hưởng ứng, đồng thuận và thực hiện đúng phương châm. Đó là cách để bạn khuyến khích họ chuyển phản ứng từ “Tôi phải” thành “Tôi muốn”.
Chúng tôi đã phát triển một chiến lược giao tiếp và được chia thành 4 yếu tố cấu thành chính: người nghe, quan điểm, hành động và lợi ích.
Thấu hiểu người nghe
Hãy dừng lại và suy nghĩ về nhóm của mình. Chắc rằng bạn biết rằng bảng phân công công việc rất hợp lý, nhưng thái độ sẽ thay đổi dần (ví dụ từ đầu dự án đến khi kết thúc dự án). Trước khi bắt đầu truyền tải tầm nhìn hãy dành vài phút trả lời vài câu hỏi dưới đây về nhóm của mình:
Họ biết gì về tình trạng hiện tại của dự án, mục tiêu hay chiến lược xa hơn của dự án? Họ đang mong đợi những gì? Hiện tại họ biết về các phòng ban và công ty như thế nào?
- Họ sẽ đương đầu với tầm nhìn như thế nào? Điều gì sẽ khiến họ bền bỉ theo đuổi tầm nhìn.
- Tôi có thể giúp họ ra sao? Tôi sẽ phải giải quyết những vấn đề gì để đảm bảo cuộc sống của họ tốt hơn?
Tìm một điểm sáng trong câu chuyện của bạn
Với tầm nhìn rộng lớn, bạn cần phát triển quan điểm cá nhân một cách cụ thể cho nhóm của mình. Bởi điều này giải thích cho lý do “tại sao” đằng sau thông điệp truyền đạt. Điều mà bạn muốn mọi người biết đến là gì? (Tuy nhiên, đừng quá soi xét từng chi tiết hoặc quá vĩ mô, vì bạn đang tìm một động lực để khiến mọi người phải gật đầu và chấp nhận sự thay đổi).
Đối với nhóm của Amit, anh đã quá tỉ mỉ khi nói “Chúng ta cần thương lượng những hợp đồng mới cho những thay đổi của sản phẩm”. vâng, đó là yếu tố chính nhưng đó không phải là cách truyền cảm hứng. Thay vào đó, anh nên thể hiện tầm nhìn rộng hơn: “sản phẩm hiện tại của chúng ta đang đối mặt với nguy cơ bị thông dụng hóa. Các sản phẩm của chúng ta chưa bao giờ là hàng hóa. Chúng ta phải luôn đặt mình như người tiên phong trong lĩnh vực còn bỏ ngỏ này.”
Chỉ ra hướng đi: Sau khi phát triển quan điểm cá nhân, bạn phải đưa thách thức tiếp theo của mình về vị trí ban đầu: biến tầm nhìn thành hành động, hay hướng nhóm của mình theo hướng đi đúng đắn để họ có thể biến mọi thứ thành hiện thực. Bạn không cần phải sắp xếp từng bước đi để đạt được mục tiêu cuối cùng, mà cần phải cụ thế hóa, đặt ra những tiêu chuẩn và cho thời gian hoàn thành. Để nhóm có thể thực hiện hướng đi đúng đắn thì các bước hành động phải thể hiện qua vật chất, thời gian và có thể đong đếm được.
Ví dụ, nhóm của Amit có rất nhiều công việc để giải quyết trong quý tới. Để ngay lập tức tập hợp mọi người ngồi vào bàn thương lượng lại các hợp đồng, anh đã yêu cầu mỗi người lên kế hoạch cho các buổi họp với 3 nhà đầu tư mấu chốt vào cuối tuần.
Cho nhóm lý do để tin: Thông điệp của bạn cũng phải giải quyết vấn đề từng người sẽ được gì từ thông điệp đó. Chúng ta thường đưa ra danh sách những lợi ích chung chung, rất khó để tạo động lực cho bất kỳ ai. Tăng doanh thu bán hàng, cải thiện sự hài lòng của khách hàng là những vấn đề tốt cho công ty.
Những trưởng nhóm nên đưa về khen thưởng cá nhân càng nhiều càng tốt. Cách tốt nhất để thực hiện điều đó chính là kết nối các thành viên lại với nhau. Quay trở lại các bản miêu tả nhóm của mình. Amit có thể gợi niềm kiêu hãnh của nhóm khi dẫn đầu trong công ty, hoặc những giải thưởng làm hành trang trong sự nghiệp thành tích của mình. “hãy nhìn vào những gì bạn sẽ tạo ra”. Sự tập trung từng cá nhân sẽ kích thích cảm xúc con người và khiến họ hành động. Sau cùng, lý lẽ khiến chúng ta nghĩ và cảm xúc buộc chúng ta hành động.
Làm thế nào để truyền tải tầm nhìn của công ty đến nhóm của bạn?
4 bước khiến họ phải hành động. Một ví dụ về tầm nhìn mới của công ty: “chúng ta sẽ chuyển hướng tập trung vào sự thống nhất thay vì phát triển những dịch vụ riêng lẽ cho từng khách hàng”
1. Nghĩ về người nghe
Họ quan tâm về điều gì nhất?
“Nhóm phát triển sản phẩm của bạn quan tâm về kết quả cuối cùng; họ muốn cảm thấy tự hào về sản phẩm mà họ nổ lực phát triển”.
2. Xác định mục tiêu của thông điệp đến nhu cầu của họ
Tầm nhìn này có mối tương quan thế nào đến họ?
“Mục tiêu của chúng ta là phải luôn luôn là những người dẫn đầu trong ngành. Dịch vụ hướng đến sự tập trung này là cách tốt để đạt được mục tiêu”.
3. Lên kế hoạch các bước hành động
Những mục tiêu cụ thể, có thể đong đếm được là gì và hạn cuối cho dự án là khi nào?
“Nhiệm vụ chính và đầu tiên của chúng ta gặp các nhà đầu tư và khiến họ đầu tư vào thiết kế mới vào cuối tuần tới”
4. Thu hút cảm xúc của họ
Họ sẽ được lợi gì sau khi kết thúc dự án “Dự án này sẽ giúp ích cho công việc tương lai của bạn, và tên bạn sẽ mãi gắn liền với thành công của dự án này”
Cảm xúc cũng có thể xuất phát từ những sự tương đồng, những câu chuyện hay những ví dụ cụ thể để minh họa cho viễn cảnh của thành công. Khi Chip và Dan Heath miêu tả trong Switch, bạn muốn tạo một bưu thiếp hay một bức ảnh sinh động từ tương lai gần thể hiện những gì có thể xảy ra. Miêu tả chính xác thành công sẽ như thế nào cho nhóm của bạn để mọi người hình dung được cùng một mục tiêu. Họ sẽ có cùng đáp án cho những câu hỏi như: Khách hàng sẽ cảm thấy thế nào khi họ sử dụng sản phẩm? Các nhà phân tích sẽ nói gì? Danh tiếng sẽ ra sao? Hiệu suất và đánh giá sẽ cho thấy điều gì?
Để có được sự thấu hiểu của toàn nhóm về sự án, Amit phải giải thích rõ ràng lý do tại sao công ty lại đổi sang kế hoạch mới. Anh cũng phải thể hiện thái độ mình đang lắng nghe. Do đó, anh nên giải thích những điểm mạnh và đóng góp của từng cá nhân sẽ giúp họ phát triển như thế nào. Chiến lược này sẽ giúp nhóm của Amit cảm thấy tự hào vì được trọng dụng. Sự thay đổi trong tinh thần của các thành viên thể hiện rõ qua những email và việc đăng ký tham gia công việc. Nhóm của anh lại bắt đầu xây dựng động lực cho công việc.
Khi là một trưởng nhóm, bạn không phải luôn luôn là người thiết lập tầm nhìn bao quát, mà trách nhiệm của bạn là truyền đạt và đúc kết nó để thúc đẩy nhóm làm việc. Giúp nhóm của bạn thấy được công việc của họ có tầm quan trọng như thế nào với công ty, điều này sẽ giúp họ luôn có động lực và làm việc có hiệu quả – đặt biệt là trong những giai đoạn có nhiều sự thay đổi. Điều này đồng thời sẽ thể hiện hình ảnh – một nhà quản lý – của bạn trong mắt họ. Đó chính là giá trị của tầm nhìn.
Người dịch – Huỳnh Kim Yến
