trí tuệ tổ chức là yếu tố tạo nên người lãnh đạo thành công

Để đảm nhận vị trí đứng đầu một tổ chức, nhà lãnh đạo cần sở hữu rất nhiều yếu tố: chỉ số IQ cao, chỉ số trí tuệ cảm xúc EQ cao, năng lực chuyên môn tốt và nhiều đặc điểm cá nhân khác như sự kiên cường và khả năng chịu đựng áp lực. Ngay cả khi sở hữu đầy đủ những phẩm chất đó, nhiều nhà lãnh đạo vẫn thất bại trong sự nghiệp quản trị của mình. Điều này thường đến từ việc họ không thể khiến tất cả thành viên trong tổ chức thực hiện mục tiêu họ mong muốn. Trí tuệ tổ chức chính là yếu tố quan trọng mà họ còn thiếu.

trí tuệ tổ chức là yếu tố tạo nên người lãnh đạo thành công

Trí tuệ tổ chức được ví như “bản lề” tạo nên nhà lãnh đạo thành công. Trí tuệ tổ chức có thể hiểu là một khả năng mà nhà lãnh đạo cần sở hữu để giúp các thành viên trong tổ chức hiểu được mục tiêu, chiến lược của tổ chức và đồng lòng thực hiện. Bản lề là một loại dụng cụ kỹ thuật được thiết kế, cấu tạo để làm cầu nối cố định các cánh cửa hay cửa sổ giúp chúng có lưu động nhưng vẫn gắn chặt với tường. Trí tuệ tổ chức chính là “bản lề” của tổ chức giúp các thành viên trong tổ chức chủ động thực hiện công việc trong phận sự của mình nhưng vẫn gắn chặt, tập trung vào mục tiêu của tập thể.

Những nhà lãnh đạo thành công là người sở hữu, trau dồi và sử dụng tốt trí tuệ tổ chức đến mức người khác nghĩ rằng khả năng tuyệt vời ấy đã có sẵn từ trong xương tủy của họ. Trí tuệ tổ chức được tạo nên từ năm loại năng lực: khả năng truyền tải thông điệp giúp củng cố chiến lược; khả năng kiến tạo đặc tính riêng của doanh nghiệp; khả năng sử dụng “chiến lược hành động” thay vì cố gắng xây dựng sự đồng thuận; dám đứng lên làm “kẻ nổi loạn” một cách khôn ngoan; tạo nên những khoảnh khắc ghi dấu về chiến lược phát triển đối với tổ chức.

trí tuệ tổ chức

Thế nào là khả năng truyền tải thông điệp ?

Chiến lược không chỉ được triển khai thực hiện bởi những CEO và các giám đốc điều hành cấp cao mà còn bởi nỗ lực làm việc của từng thành viên trong tập thể. Mỗi nhân viên trong công ty có thể lựa chọn chung sức thực hiện những định hướng của lãnh đạo hoặc chống đối. Vì vậy năng lực cốt lõi tạo nên trí tuệ tổ chức chính là khả năng truyền đi những thông điệp giúp củng cố chiến lược. Điều này sẽ giúp tất cả nhân viên có thể nắm, hiểu và đồng thuận thực hiện chiến lược của lãnh đạo đồng thời cũng không bị xao nhãng bởi những thông tin khác. Những thông điệp này nên càng đơn giản, rõ ràng thì càng tốt. Vì mỗi thành viên trong tổ chức đều phải tiếp nhận rất nhiều thông tin mỗi ngày vì vậy nhà lãnh đạo cần có kỹ năng chọn lọc thông điệp quan trọng và hiệu quả nhất để gửi đi.

Bài học từ George là ví dụ tiêu biểu cho khả năng truyền tải thông điệp

George là hiệu trưởng của Trường Quản Lý Rotterdam (RSM) trực thuộc trường Đại học Erasmus Hà Lan là ví dụ điển hình cho khả năng này. Nhằm giúp RSM được công nhận là trường kinh doanh hàng đầu, ông đặt mục tiêu chiến lược là thuyết phục các giảng viên xuất bản các bài đăng trên các tạp chí chuyên ngành danh tiếng như Harvard Business Review (HBR) và MIT chứ không chỉ tập trung vào các tạp chí học thuật. HBR là tạp chí được xuất bản từ năm 1922 bởi Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, trực thuộc Trường Kinh doanh Harvard. Còn Tạp chí MIT là tạp chí chuyên cập nhật những thông tin về những đổi mới, sáng tạo về công nghệ làm thay đổi nền khoa học, công nghệ và phong cách sống trên khắp thế giới. Hiệu trưởng George tin rằng các bài nghiên cứu khoa học, ấn phẩm học thuật là điều kiện cần nhưng chưa đủ để RSM được công nhận là trường kinh doanh hàng đầu. Vào đầu nhiệm kỳ đầu tiên của George, trường RSM chỉ có 1% trong số 300 bài đăng xuất hiện trên các tạp chí chuyên ngành. Điều đáng buồn là đây cũng không phải là những tạp chí hàng đầu.

Sau một cuộc thảo luận nội bộ, George đã triển khai hoạt động khen thưởng dành cho các giảng viên có bài đăng trên những tạp chí chuyên ngành hàng đầu với trị giá phần thưởng lên đến 15.000 Euro. Ông còn mời biên tập viên từ các tạp chí hàng đầu mà ông mong muốn được đăng bài đến để đào tạo kỹ năng viết cho các giảng viên. Để củng cố chiến lược này đến các nhân viên, ông đã gửi đi thông điệp qua email chúc mừng mỗi khi có giảng viên có bài đăng trên các tạp chí hàng đầu. Chính việc chọn lọc và xác định rõ thông điệp cốt lõi đã giúp ông đạt được hiệu quả trong việc củng cố chiến lược mục tiêu đối với từng nhân viên.

Sau đó, ông nhận ra yếu tố quan trọng để đạt được chiến lược của mình chính là cần nâng cao sự hợp tác giữa các giảng viên và cộng sự của họ. Một cơ hội tuyệt vời giúp ông thực hiện việc này đã đến khi một giáo sư cấp cao phàn nàn rằng ông ấy cảm nhận các trợ giảng đã cư xử với thái độ như thể các giảng viên đang làm việc cho họ chứ không phải ngược lại. Thay vì phản hồi nhẹ nhàng nhằm xoa dịu vị giáo sư này thì George đã đưa ra phản hồi đầy khôn ngoan: “Tất cả chúng ta đều làm việc cho RSM”. Đây chính là một thông điệp mang tính củng cố chiến lược đầy sâu sắc George gửi đến nhân viên để tất cả mọi người hiểu rằng mục tiêu hàng đầu của họ chính là sự phát triển của trường RSM.

trí tuệ tổ chức

Thế nào là khả năng kiến tạo đặc tính riêng của doanh nghiệp?

Lãnh đạo sẽ là người kiến tạo nên đặc tính doanh nghiệp, giúp trả lời câu hỏi “Chúng ta là ai”. Việc lãnh đạo một tổ chức không đơn thuần như việc quản lý các cá nhân riêng lẻ hay các nhóm nhỏ. Việc lãnh đạo toàn bộ tổ chức sẽ yêu cầu họ phải tạo nên nhận thức chung về những giá trị quan trọng, những yếu tố cốt lõi mang tính đại diện hay nói cách khác họ chính là người tạo nên đặc tính riêng của doanh nghiệp.

Tinh thần sói của Huawei là minh chứng điển hình cho đặc tính doanh nghiệp

Ví dụ Huawei là thương hiệu đến từ Trung Quốc đã nhanh chóng trở thành một trong những công ty thiết bị viễn thông thành công nhất thế giới với doanh thu vượt mức 122 tỷ đô la vào năm 2019. Thành công của Huawei được tạo nên từ chính đặc tính cốt lõi của nó chính là “Tinh thần sói của Huawei” được tạo nên ngay từ khi Huawei ra đời bởi người sáng lập kiêm chủ tịch Ren Zhengfei.

Ông Ren chia sẻ “Thành viên của Huawei, đặc biệt là các nhà lãnh đạo, được định sẵn là sẽ làm việc chăm chỉ suốt đời, cống hiến nhiều hơn và chịu đựng nhiều hơn những người khác”. Đặc tính này nhấn mạnh rằng khát vọng của mỗi thành viên phụ thuộc vào nhu cầu của toàn thể công ty giống như hình ảnh những con sói cá nhân phụ thuộc vào bầy đàn. Ông Ren xây dựng đặc tính doanh nghiệp dựa vào ba phẩm chất cốt lõi của loài sói là: sự kiên cường tột độ, sẵn sàng hy sinh bản thân và bản năng săn mồi nhạy bén.

Để nuôi dưỡng và kiến tạo nên một đặc tính thì nhà lãnh đạo cần thực hiện được hai điều quan trọng. Thứ nhất, các đặc tính cần được tóm tắt trong một tuyên bố có khả năng gợi lên hành vi nhà lãnh đạo mong muốn ở nhân viên. Thứ hai, tuyên bố này cần được truyền thông rộng rãi trong tổ chức để mọi nhân viên đều biết, hiểu và thực hiện.

trí tuệ tổ chức

Các nhà lãnh đạo đều có yếu tố là một “kẻ nổi loạn” có chủ đích

Đối với những nhà quản lý cấp trung, chiến lược phổ biến thường được lựa chọn để thực hiện những sự đổi mới chính là cố gắng thuyết phục và tìm kiếm sự đồng tình từ mọi người. Nhiều tình huống trong thực tế đã chỉ ra đây không phải là phương án tốt nhất. Khi nhà quản lý âm thầm thực hiện quá trình đổi mới từng bước cho đến khi sự đổi mới được minh chứng bằng kết quả cụ thể thì mọi thành viên sẽ chủ động thực hiện theo. Điều này sẽ hiệu quả hơn là việc ngay lập tức đưa ra một tuyên bố về việc đổi mới và bắt buộc mọi người cùng thực hiện.

Richard Pascale – cựu giáo sự tại trường Trường Cao học Kinh doanh Stanford – đã từng chia sẻ về vấn đề này. Ông cho rằng việc chúng ta hành động theo cách của mình và đạt được hiệu quả cụ thể từ đó làm thay đổi suy nghĩ của mọi người dễ dàng hơn rất nhiều so với việc cố gắng thuyết phục người khác rằng phương án của chúng ta tốt để mọi người thực hiện theo. Chiến lược hành động đã được thể hiện rõ nét qua chia sẻ này.

Minh chứng điển hình cho chiến lược hành động

Một ví dụ điển hình cho chiến lược này chính là George, trưởng khoa của RSM, một trong những trường kinh doanh hàng đầu châu âu đã có lịch sử hơn 40 năm. Ông bắt đầu đảm nhận vị trí trưởng khoa tại RSM từ năm 2008. Trường đại học yêu cầu ông cần tăng doanh thu và tăng cường mối quan hệ với cộng đồng doanh nghiệp nhưng đồng thời vẫn phải đảm bảo hoạt động nghiên cứu học thuật cấp cao. Khối lượng công việc đó vượt quá khả năng đảm nhận của công. Ông biết bản thân không thể giải quyết vấn đề đang gặp thông qua thuyết phục vì văn hóa Hà Lan đề cao việc xây dựng sự đồng thuận chung của tập thể còn ông là người nước khác và vừa mới tiếp nhận công việc tại trường.

Ông bắt đầu bằng việc thay đổi quy định truyền thống là trưởng khoa phải chủ trì mọi hoạt động trong việc bảo vệ luận án tiến sĩ. Ông nêu rõ nhiệm vụ ưu tiên của ông chính là đối ngoại, xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan đặc biệt tập trung vào những giám đốc điều hành của các công ty. Khi tập trung vào hoạt động đối ngoại, ông lại gặp phải vấn đề là các học giả tại trường không muốn làm việc cùng các giám đốc điều hành. Vì vậy, George đã tạo ra sự thay đổi trong các cuộc họp ban cố vấn của trường. Thành viên hội đồng ban cố vấn là những giám đốc điều hành hàng đầu vì vậy ông đã đưa hai giảng viên cấp cao đến mỗi cuộc họp để trình bày nghiên cứu của họ và yêu cầu họ cần điều chỉnh thái độ phù hợp với các lãnh đạo trong cuộc họp. Đồng thời, ông khởi xướng một hội nghị thường niên kết nối giữa các giám đốc điều hành với các giảng viên.

Tiếp theo, ông thực hiện thực hiện sự thay đổi trong cơ cấu nhân sự, George thay thế những người có khả năng phản đối nhất và bổ nhiệm một phó trưởng khoa mới là ông biết sẽ sẵn sàng hỗ trợ ông. Ông cũng tạo ra một vị trí mới là giám đốc quan hệ đối ngoại và đưa vị giám đốc đó và giám đốc tiếp thị vào ủy ban quản lý.

Cuối cùng ông chờ đợi thời điểm thích hợp để công khai nêu rõ chiến lược đổi mới của mình. Thời điểm thích hợp ấy chính là lúc những thay đổi tạo nên kết quả thiết thực và ông đã trì hoãn cuộc thảo luận chính thức về chiến lược mới cho đến năm thứ ba của nhiệm kỳ. Bởi lúc này doanh thu và xếp hạng của trường đều tốt hơn rất nhiều và điều này giúp ông nhận được thái độ tán thành, ủng hộ từ mọi người.

trí tuệ tổ chức

Vì sao nên sử dụng “chiến lược hành động” ?

Một bài đăng trên trang visi-global.com đã nêu lên quan điểm rằng tất cả các nhà lãnh đạo đều có yếu tố là một “kẻ nổi loạn” có mục đích rõ ràng. Họ không thể nào chấp nhận những gì đang có nếu có thể làm tốt hơn. Họ chủ động giải quyết vấn đề, giải quyết khó khăn. Họ có quan điểm cứng rắn về việc tổ chức của họ nên được vận hành như thế nào và hầu như không ai có thể thay đổi suy nghĩ vì đó là niềm tin cốt lõi của họ về cách họ muốn điều hành tổ chức theo tầm nhìn của bản thân. Tuy nhiên điều này đã khiến rất nhiều nhà lãnh đạo vấp phải sự phản đối, tranh luận, ngăn cản ngay từ ban đầu khi muốn thực hiện một ý tưởng mới. Và nhiều lúc họ bị người xem như “kẻ nổi loạn” trong tập thể.

Làm sao để nhà lãnh đạo trở thành “Kẻ nổi loạn” khôn ngoan

Thực tế đã chứng minh một nhà lãnh đạo có trí tuệ tổ chức cao là một người dám đứng lên làm “kẻ nổi loạn” khôn ngoan. Tuy nhiên không phải trường hợp “nổi loạn” nào của nhà lãnh đạo cũng được xem là khôn ngoan. Trong khi Terry Leahy giám đốc điều hành của Tesco chính là biểu tượng cho “kẻ nội loạn thành công” nhất trong lĩnh vực kinh doanh siêu thị thì John DeLorean lại bị xem là “kẻ nổi loạn thất bại” khi hãng tin CNN nước Mỹ đã bình chọn ông vào danh sách 10 CEO tệ nhất trong lịch sử ngành công nghiệp ôtô nước này.

Để trở thành “kẻ nổi loạn” khôn ngoan thì nhà lãnh đạo phải trang bị hai kỹ năng quan trọng là khả năng ước tính mức độ xung đột trong tập thể và khả năng duy trì sự tập trung vào mục tiêu.

Thứ nhất, khả năng ước tính chính xác mức độ xung đột mà một quá trình đổi mới sẽ gây ra và tìm cách giảm thiểu và giải quyết những xung đột này. Vì việc nhà lãnh đạo đột nhiên đưa ra những đề xuất đổi mới mang tính chiến lược sẽ khiến các thành viên trong tổ chức bất ngờ và khó tiếp nhận. Từ đó họ dễ hình thành ý nghĩ lãnh đạo của mình là “kẻ nổi loạn”. Lúc nãy những xung đột, mâu thuẫn, phản đối trong tổ chức sẽ xuất hiện. Nếu nhà lãnh đạo không thể dự đoán trước và chuẩn bị các phương án xử lý từ trước một cách khôn ngoan thì sự thất bại là không thể tránh. Chỉ số thông minh cảm xúc EQ trong trường hợp này chính là trợ thủ đắc lực của trí tuệ tổ chức.

Thứ hai, khả năng duy trì sự tập trung vào mục tiêu. Điều này yêu cầu nhà lãnh đạo cần đạt được sự trưởng thành trong suy nghĩ để luôn giữ được tinh thần tỉnh táo, không bị cuốn vào những vấn đề không quan trọng. Nhiều minh chứng đã chỉ ra, kỹ năng thứ hai là kỹ năng khó phát triển hơn vì hầu hết các nhà quản lý hàng đầu đều có tính cạnh tranh, cái tôi rất lớn và phản ứng tự nhiên của họ trước một sự bác bỏ, phê phán hay phủ nhận là trực tiếp đối đầu. Vì vậy khi gặp phải những sự phản đối, tranh luận từ các thành viên trong tổ chức hay bên ngoài về đề xuất đổi của mình thì họ dễ bị cuốn vào những cuộc tranh luận, phản bác không cần thiết khi họ thay vì tập trung vào mục tiêu chính đã đề ra.

Minh chứng tiêu biểu

John DeLorean là “kẻ nổi loạn thất bại” của ngành công nghiệp ô tô.

Ông là giám đốc điều hành của tập đoàn DeLorean Motor giai đoạn 1975-1982. John Z. DeLorean chính minh chứng rõ nhất cho một “kẻ nổi loạn” thất bại. Sau khi đầu tư 200 triệu USD vào việc sản xuất mẫu xe thể thao được chế tạo hoàn toàn bằng thép không gỉ, DeLorean đã quyết định mở một nhà máy ở bắc Ireland. Lúc này ông vấp phải sự phản đối của nhân viên và ban lãnh đạo công ty nhưng ông vẫn kiên quyết thực hiện chiến lược của mình. Mâu thuẫn càng lên đỉnh điểm khi ông đã chi quá nhiều tiền trong cho việc nghiên cứu, thiết kế xe mà không thể bán được hàng. Điều này khiến cho DeLorean đứng trước nguy cơ khủng hoảng vốn và trở thành đối tượng điều tra của FBI. Để cứu công ty của mình, ông đã đưa ra một quyết định sai lầm, hủy hoại toàn bộ danh tiếng của ông và đẩy công ty đến bờ vực phá sản. Quyết định sai lầm ấy chính là thực hiện buôn lậu cocain vào Mỹ nhằm tìm nguồn tài chính duy trì hoạt động của công ty. Năm 1982 ông bị buộc tội âm mưu buôn lậu cocain vào Mỹ với tổng giá trị lên tới 24 triệu USD. Mặc dù sau đó ông được tuyên bố trắng án, nhưng việc công ty của ông sụp đổ là không thể tránh khỏi. Và hiện nay chúng ta chỉ còn biết đến thương hiệu DeLorean trong bộ phim Back to the Future khá nổi tiếng và John Z. DeLorean mãi được nhớ đến là “kẻ nổi loạn thất bại” của ngành công nghiệp ô tô Hoa Kỳ

Terry Leahy giám đốc điều hành của Tesco tiêu biểu cho hình ảnh “kẻ nội loạn thành công”

Terry Leahy là người luôn làm việc rất chăm chỉ, nỗ lực từng bước để trở thành Giám đốc điều hành tại Tesco, nơi được xem là một trong những công ty kinh doanh siêu thị lớn nhất thế giới. Trong quá trình làm việc, ông đã đưa ra một đổi mới quan trọng chính là thể Clubcard. Đây là thẻ khách hàng thân thiết dành cho siêu thị được phát hành đầu tiên tại vương quốc Anh. Với tư cách là Giám đốc điều hành, ông còn giới thiệu mô hình trực tuyến đặc biệt. Mô hình này giúp Tesco không phụ thuộc vào nhà kho tập trung truyền thống mà dựa trên các cửa hàng hiện có, nơi các nhân viên của Tesco chọn lựa và đóng gói các đơn hàng trực tuyến trong thời gian thấp điểm.

Ông đã vấp phải những lời chỉ trích rất gay gắt đến từ McKinsey khi tiến hành đổi mới. McKinsey là một công ty tư vấn quản lý toàn cầu, được thành lập vào năm 1926, có trụ sở chính tại New York, Hoa Kỳ với số lượng nhân viên lên đến 27.000. Đồng thời cũng có rất nhiều công ty tư vấn khác không đồng tình với chiến lược của ông.

Nhưng đến năm 2003, Sainsbury’s, là chuỗi siêu thị lớn thứ hai tại Vương quốc Anh, đã thực hiện theo Tesco. Tính đến thời điểm này, Tesco đã phát hành Clubcard được 5 năm và cơ sở người dùng ngày càng mở rộng. Clubcard đã giúp Tesco vượt qua Sainsbury để có được vị trí số 1 trong ngành bán lẻ. Leahy đã tạo nên sự thay đổi ngoạn mục trong thị trường siêu thị một phần vì ông luôn giữ vững phong thái khiêm tốn, liêm khiết của mình. Và ông đã để lại một bài học ý nghĩa về một khía cạnh khác của kinh doanh siêu thị đó chính là phải liên tục nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ

trí tuệ tổ chức

Thế nào là tạo nên những khoảnh khắc ghi dấu về chiến lược doanh nghiệp?

Những khoảnh khắc tỏa sáng của các nhà lãnh đạo sở hữu trí tuệ tổ chức sẽ trở thành biểu tượng được mọi người trong tổ chức ghi nhớ, truyền miệng và tán dương. Khoảnh khắc ấy sẽ được tái hiện trong suy nghĩ của mọi người khi câu chuyện được lan truyền.

Có ba yếu tố quan trọng tạo nên khoảnh khắc ghi dấu đáng giá cho người lãnh đạo. Thứ nhất, họ mang đến thông điệp rõ ràng. Thứ hai, khoảnh khắc ấy cần diễn ra một cách bất ngờ, ngoài dự tính của mọi người nhưng lại là một sự việc không tầm thường. Thứ ba, hành động của nhà lãnh đạo trong khoảnh khắc ấy cần đơn giản, dễ thực hiện vì sự đơn giản chính là yếu tố khiến khoảnh khắc ấy dễ dàng khắc sâu vào tâm tưởng những người chứng kiến.

Minh chứng điển hình

Chiếc búa tại trụ sở ở Thanh đảo của công ty Haier

Minh chứng điển hình cho điều này chính là chiếc búa đang được trưng bày tại trụ sở ở Thanh Đảo của công ty Haier. Đây là một trong những nhà sản xuất điện tử gia dụng đứng thứ 4 trên thế giới, tập đoàn Haier Group Corporation là tập đoàn dẫn đầu trong 100 công ty về lĩnh vực IT, điện tử ở Trung Quốc. Và người đứng đầu của tập đoàn này chính là “ông thần” của giới doanh nhân thế giới tên Trương Thụy Mẫn. Chiếc búa này là kỷ vật ghi dấu sự kiện Trương Thụy Mẫn đã tiêu hủy 72 chiếc tủ lạnh trong dây chuyền sản xuất trong khi chúng không hề có những vấn đề về kỹ thuật. Chúng chỉ có một vài vết xước hay những khiếm khuyết rất nhỏ khác. Nhưng ông Trương muốn gửi đi thông điệp rằng ngay cả những khiếm khuyết nhỏ cũng không thể chấp nhận được và thương hiệu Haier được định vị có chất lượng tương xứng với bất kỳ đối thủ nào trên toàn thế giới. Vì vậy, ông và những nhà quản lý của mình đã đập bỏ những sản phẩm bị lỗi. Thông điệp của ông Trương đã thành công đến nỗi trở nên vang danh khắp thế giới doanh nghiệp Trung Quốc. Một trong số những cây búa tạ này hiện đang nắm tại Bảo tàng Quốc gia Trung Quốc.

Nguyên mẫu iPod đầu tiên của Apple

Khi các nhà thiết kế cho Steve Jobs xem nguyên mẫu iPod đầu tiên, ông đánh giá rằng nói rằng chiếc iPod có kích thước quá lớn. Những nhà thiết kế trả lời rằng họ không thể làm cho nó nhỏ hơn. Ngay lúc này, Jobs đã thả chiếc iPod vào một bể cá và các bong bóng nổi lên. Steve Jobs nói: “Đó là những bọt khí. Có nghĩa là có không gian trong đó. Hãy làm cho nó nhỏ hơn. Khoảnh khắc ấy đã trở thành một phần trong văn hóa doanh của Apple chính là “luôn không ngừng theo đuổi sự hoàn hảo”.

Bí quyết để tạo nên những khoảnh khắc ghi dấu về doanh nghiệp chính là tận dũng những khoảnh khắc bất ngờ để tạo nên những hành động ý nghĩa có thể tác động đến cả ý thức và tình cảm của mỗi thành viên trong tổ chức. Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải dũng cảm thoát ra khỏi nhịp làm việc thường nhật của tổ chức. Điều này là một thử thách lớn và đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có động lực và mong muốn đổi mới tổ chức một cách mạnh mẽ.

trí tuệ tổ chức
trí tuệ tổ chức là yếu tố tạo nên người lãnh đạo thành công

Lãnh đạo chuyên quyền sẽ kiểm soát mọi thứ, ra tất cả các quyết định, và cũng sẽ chẳng để ai được lên tiếng trong lúc làm việc. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có ưu và nhược riêng vì vậy chỉ cần biết cách vận dụng khôn ngoan thì bạn sẽ thành công trong sự nghiệp lãnh đạo của mình. Lãnh đạo cần biết cách sử dụng quyền lực của mình trong tổ chức để đạt được mục tiêu. Giống như một võ sĩ Judo, nhà lãnh đạo cần biết cách đạt được hiệu quả công việc lớn nhất cho tổ chức từ nỗ lực tối thiểu của bạn. Hãy là một nhà lãnh đạo biết cách truyền thông điệp, tạo khoảnh khắc để lại dấu ẩn,… để định hướng tổ chức còn việc thực hiện hãy để những nhân viên của bạn đảm nhận.

trí tuệ tổ chức là yếu tố tạo nên người lãnh đạo thành công

Mọi thành viên trong tổ chức đã biết bạn là nhà lãnh đạo theo phong cách gì hay không? Nhân viên của bạn có biết điều bạn mong muốn từ nhân viên của mình hay không. Mọi thành viên của công ty General Electric (GE) – biểu tượng ngành công nghiệp Mỹ – đều biết điều Chủ tịch và Giám đốc điều hành của mình là Jack Welch mong muốn trong thời gian ông tại chức.

Dong Mingzhu, nữ doanh nhân thành công nhất Trung Quốc và là người lãnh đạo của công ty Gree Electric đã từng nói: “Nơi chị Dong bước đi, không có cỏ mọc”. Câu nói này đã thể hiện rõ cô ấy thực sự là một người rất cứng rắn và không chấp nhận bất kỳ một nhân viên nào thiếu trách nhiệm trong công việc. Điều này đã tạo nên đặc tính trung thành và trách nhiệm cho toàn thể các nhân viên tại Gree Electric.

trí tuệ tổ chức là yếu tố tạo nên người lãnh đạo thành công

Việc bỏ qua những quy tắc nhỏ sẽ khiến bạn có thể phá vỡ những quy tắc lớn. Vernon Hill là người từng có sự nghiệp lãnh đạo thành công rực rỡ tại Ngân hàng Thương mại hàng đầu ở Mỹ và sau đó là Ngân hàng Metro ở Anh. Nhưng tại cả hai Ngân hàng này, Vernon Hill đều bị hạ bệ. Một phần nguyên nhân khiến ông phải từ chức đến từ những cáo buộc có những giao dịch không phù hợp với người trong cuộc chẳng hạn như yêu cầu chính Ngân hàng ông ấy đang điều hành mua dịch vụ từ công ty kiến ​​trúc của vợ ông ấy. Vào năm 2019, ngay sau khi Ngân hàng Metro tiết lộ một sai sót kế toán liên quan đến việc phân loại sai các khoản vay hơn 1 tỷ USD, Hill đã từ chức. Chỉ vì một lỗi kế toán nhỏ mà Hill đã phá vỡ một quy tắc lớn cuối cùng tự tay mình hủy đi sự nghiệp đã dày công gây dựng. Vì vậy, chính bản thân nhà lãnh đạo phải luôn ý thức và tuân thủ mọi quy định của tập thể dù những quy định nhỏ.

Các giám đốc điều hành rất cần trí tuệ tổ chức trên con đường thăng tiến của mình. Các nhà lãnh đạo nên trau dồi và phát triển trí tuệ lãnh đạo để sở hữu chìa khóa tạo nên thành công cho chính mình.

Nguồn tham khảo: HBR.org

You cannot copy content of this page