Muốn trở thành một nhà lãnh đạo tốt cần phải có “Trí tuệ tổ chức”

Để điều hành doanh nghiệp hiệu quả cần phải có nhiều tố chất: Chỉ số IQ và EQ cao, năng lực chuyên môn và một loạt các đặc điểm cá nhân khác như là sự liều lĩnh và khả năng phục hồi. Thế nhưng ngay cả khi có đầy đủ những phẩm chất đó, nhiều nhà lãnh đạo vẫn thất bại – thường là bởi vì họ không biết cách xây dựng trí tuệ tổ chức để làm việc hiệu quả.

Vậy, “trí tuệ tổ chức” là gì? OQ – “Trí tuệ tổ chức”, bao gồm 5 yếu tố: Truyền tải thông điệp củng cố chiến lược, gây dựng điểm đặc trưng, sử dụng “chiến lược hành động”, tạo sự khác biệt ngay từ đầu, và tạo ra những khoảnh khắc đặc biệt . Giờ thì chúng ta sẽ tìm hiểu từng yếu tố của trí tuệ tổ chức, thêm vào đó, thông qua một vài ví dụ từ kinh nghiệm bản thân chúng tôi và những nhà lãnh đạo xuất sắc, tôi mong bạn sẽ hiểu rõ hơn về “trí tuệ tổ chức”.

1. Những nhà lãnh đạo có trí tuệ tổ chức cao biết cách truyền tải và làm nổi bật những thông điệp mang tính củng cố chiến lược

Truyền tải những thông điệp có thể giúp thúc đẩy các chiến lược của họ

Các chiến lược được đưa ra có thể thực hiện thành công hay không phụ thuộc vào mức độ hợp tác của toàn bộ nhân viên của bạn. Vì vậy, khả năng truyền tải những thông điệp có ích cho việc xây dựng các chiến lược rất quan trọng. Nhưng hãy chú ý một điều, tất cả nhân viên ở mọi cấp đều gặp rắc rối với lượng thông tin quá tải, vì vậy các nhà lãnh đạo cần phải chọn lọc những thông điệp có giá trị nhất để việc truyền tải đạt hiệu quả cao.

Lấy ví dụ về một người trong số chúng tôi, George, hiệu trưởng của trường Rotterdam School of Managemant (RSM). Ông ấy đã đặt mục tiêu chiến lược là thuyết phục các giảng viên xuất bản trên các tạp chí chuyên ngành như HBRMIT Sloan Management Review bên cạnh các tạp chí học thuật. (Ông ấy tin rằng, các bài báo học thuật là điều kiện cần nhưng chưa đủ để RSM có thể được công nhận là trường kinh tế hàng đầu.) Khi bắt đầu nhiệm kì của mình, trong 1 năm chỉ có 1% trong 300 ấn phẩm của khoa nằm trong các tạp chí quản lý, và không có cái nào trong số tạp chí ấy là tạp chí hàng đầu.

Sau một cuộc thảo luận nội bộ, George đã lập ra một kế hoạch khen thưởng những giảng viên có bài viết đăng trên những tạp chí chuyên ngành hàng đầu với trị giá là 15.000 €. Ông còn mời biên tập viên từ các tạp chí mục tiêu đến để đào tạo kỹ năng viết cho các giảng viên. Để củng cố ý tưởng của mình, ông cũng gửi email chúc mừng mỗi khi giảng viên được đăng bài ở các tạp chí như vậy. Thật sự thì việc truyền tải thông điệp có chọn lọc như thế rất hiệu quả, nhưng không phải ai cũng biết. Ngoài ra, một mục tiêu chiến lược khác mà George thực hiện là nâng cao sự hợp tác giữa giảng viên và nhân viên hỗ trợ. Một cơ hội tuyệt vời đã tới khi một giáo sư cấp cao phàn nàn rằng các nhân viên hỗ trợ trong chương trình giảng dạy đã cư xử như thể các giảng viên làm việc cho họ, chứ không phải là ngược lại. Thay vì đưa ra phản hồi khéo léo để xoa dịu giáo sư, George đã đưa ra phản hồi rất có OQ rằng: “Tất cả chúng ta đều làm việc cho RSM.”

2. Những nhà lãnh đạo có trí tuệ tổ chức cao biết cách hình thành nhận thức và tạo ra những nét đặc trưng về doanh nghiệp của họ

Nâng cao sự nhận thức về hiểu biết và những nét đặc trưng của tổ chức

Một khi phải điều hành cả một doanh nghiệp lớn thay vì cá nhân hay các nhóm nhỏ, các nhà lãnh đạo luôn cần tạo ra nhận thức chung về tầm quan trọng và những gì mà doanh nghiệp đó đại diện – nói cách khác là nét đặc trưng của doanh nghiệp.

Tập đoàn Huawei của Trung Quốc đã nhanh chóng trở thành một trong những công ty thiết bị viễn thông đứng đầu thế giới, với doanh thu vượt 122 tỷ USD vào năm 2019. Thành công đó phần nhiều đến từ những chuẩn mực mà họ đặt ra – “The wolf spirit of Huawei”, được tạo ra bởi người sáng lập kiêm chủ tịch của Huawei – ông Ren Zhengfei ngay từ những ngày đầu tiên.

Ren phát biểu, “Tất cả nhân viên của Huawei, đặc biệt là những lãnh đạo, luôn được nhắc nhở rằng họ phải làm việc chăm chỉ suốt đời, đồng thời cũng cống hiến và chịu đựng nhiều hơn những người khác.” Những đặc điểm này nhấn mạnh rằng những mục tiêu cá nhân đều liên quan đến việc phục vụ cho nhu cầu của công ty, cũng giống như việc những con sói sẽ luôn hành động vì lợi ích của cả bầy đàn. Ren mô tả nó như một sự kết hợp giữa ba phẩm chất: khả năng phục hồi mạnh mẽ, ý chí sẵn sàng hi sinh bản thân và bản năng săn mồi mạnh mẽ.

Muốn xây dựng nét đặc trưng thành công như Huawei đã làm cần phải đặt nền tảng là 2 bước sau: Một là, đặc trưng ấy cần phải đại diện cho những mong muốn của các thành viên trong tổ chức. Hai là, những đặc trưng này cần được lan truyền rộng rãi.

Xem thêm: Những phẩm chất làm nên một nhà lãnh đạo vĩ đại

3. Những nhà lãnh đạo có trí tuệ tổ chức cao biết dùng hành động để thuyết phục hơn là yêu cầu sự đồng tình

Biết dùng hành động để thuyết phục hơn là lôi kéo sự đồng thuận

Đối với những nhà lãnh đạo nắm ít quyền trong tay, thuyết phục người khác thay đổi ý kiến thường là chiến lược chung của họ. Cách tiếp cận này có lẽ không phải là một lựa chọn được ưu tiên hàng đầu. Thường thì sẽ hiệu quả hơn nếu áp dụng chiến lược một cách âm thầm thay vì quá khoa trương và sau đó dần dần lôi kéo mọi người đi theo mình. Cách tiếp cận này đặc biệt hữu ích khi người lãnh đạo có quyền lực hạn chế.

George là một người mới đến từ nước ngoài và vào năm 2008, khi ông bắt đầu làm trưởng khoa tại RSM, trường đại học đã yêu cầu ông phải nâng cao doanh thu và tăng cường mối quan hệ với cộng đồng doanh nghiệp trong khi duy trì nghiên cứu học thuật cấp cao của RSM. Ông nhận ra rằng sẽ không thể nào tạo ra sự thay đổi nhanh chóng thông qua sự thuyết phục, bởi vì mọi người ở đây nghĩ rằng việc xây dựng sự đồng thuận một cách chậm rãi mới bền vững. Khi biết rõ hợp đồng của mình kéo dài 4 năm với thời gian bị hạn chế, ông lập tức tập trung vào hành động.

Ông bắt đầu bằng cách loại bỏ một truyền thống là người chủ trì tất cả các buổi bảo vệ luận án tiến sĩ phải là trưởng khoa; đưa ra ý kiến cá nhân là nên kết hợp với các bên liên quan bên ngoài, đặc biệt là các giám đốc điều hành của công ty. Sau đó, các học giả đã phải miễn cưỡng tham gia cùng với các giám đốc điều hành. Vì vậy, George đã tổ chức lại các cuộc họp hội đồng tư vấn của trường đại học. Bởi vì thành viên trong hội đồng quản trị là các giám đốc điều hành hàng đầu, ông đã cử một hoặc hai học giả cao cấp đến mỗi cuộc họp để trình bày nghiên cứu của họ và nhấn mạnh rằng họ phải làm sao cho phù hợp với người nghe. Tiếp tục, ông khởi xướng một hội nghị thường niên với các hội đồng có sự tham gia của các giám đốc điều hành và giảng viên.

Chuyển sang vấn đề nhân sự, George thay những người có khả năng phản đối cao nhất và bổ nhiệm một phó giám đốc mới có khả năng hỗ trợ trong số các trưởng bộ phận hiện có. Không chỉ thế, ông còn tạo ra một vị trí mới – giám đốc quan hệ đối ngoại, đưa giám đốc này và giám đốc tiếp thị vào ủy ban quản lý.

Để khiến cho những thay đổi này trở nên có hiệu lực hơn, ông đã chờ cho đến năm thứ ba, khi đó cả doanh thu và xếp hạng đều đã cao hơn và thái độ của mọi người cũng trở nên tốt hơn mới tổ chức một cuộc thảo luận chính thức về chiến lược mới.

Chiến lược hành động nhìn chung là “make things happen”. Bằng việc xây dựng nhiều hoạt động bổ trợ cho những chiến lược này, các nhà lãnh đạo sẽ có thể hạn chế những ý kiến chống đối hiệu quả hơn.

4. Những nhà lãnh đạo có trí tuệ tổ chức cao biết cách tạo nên sự khác biệt ngay từ đầu

Những nhà lãnh đạo có trí tuệ tổ chức cao thường sẽ tạo nên sự khác biệt ngay từ đầu

Các nhà lãnh đạo giỏi thường có lập trường vững vàng về kế hoạch thực hiện mọi thứ và điều này thường đẩy họ vào những cuộc chiến trong sự nghiệp quá sớm. Bạn sẽ không muốn phải giống như John DeLorean, người đã chiến đấu với hầu hết mọi thứ từ lúc bắt đầu cho đến khi sự nghiệp của General Motors kết thúc. Các nhà lãnh đạo hiệu quả thật sự biết cách xác định những mục tiêu quan trọng từ sớm – và vì vậy mà thành công mới đến với họ. Điều này đòi hỏi phải có hai kỹ năng. Đầu tiên là khả năng dự đoán chính xác những xung đột sẽ nảy sinh trong quá trình làm việc. (Đây là lúc mà EQ có thể hỗ trợ OQ.) Thứ hai là đủ khôn ngoan để tránh xa những vấn đề không quan trọng. Thường thì phát triển kỹ năng thứ 2 sẽ khó hơn vì hầu hết các nhà quản lý giỏi đều có đầu óc cạnh tranh và phản ứng tự nhiên của họ trước một thách thức là đối đầu trực tiếp.

Để có thể tạo ra sự khác biệt ngay từ đầu, các nhà lãnh đạo phải biết cân bằng và sự cân bằng này không dễ dàng đạt được. Họ cần nhận ra những khía cạnh nào trong công việc đáng để thách thức – cũng như tự biết giữ khuôn khổ để tránh lãng phí thời gian không khoa học và không giúp ích gì cho doanh nghiệp của mình.

5. Những nhà lãnh đạo có trí tuệ tổ chức cao biết cách tạo ra những khoảnh khắc đáng giá

Những nhà lãnh đạo có trí tuệ tổ chức cao tạo ra những khoảnh khắc đặc biệt được lưu truyền trong khắp doanh nghiệp

Một khoảnh khắc tuyệt vời sẽ được lan truyền rất lâu về sau. Để tạo ra được những khoảnh khắc ấy cần có ba yếu tố quan trọng:

1/ Mang thông điệp rõ ràng

2/ Bất ngờ mà không tầm thường

3/ Đơn giản và dễ thực hiện

Các khoảnh khắc tiêu biểu là một phần cần thiết để các CEO truyền đạt và củng cố nét đặc trưng. Vì vậy phải thực hiện một cách cẩn thận để tránh tạo ra sự tương phản với nét đặc trưng của doanh nghiệp.

Trong trụ sở của công ty Trung Quốc Haier ở Thanh Đảo có một hộp trưng bày chứa búa tạ. Nó đánh dấu sự kiện mà CEO Zhang Ruimin thu lại 76 tủ lạnh khỏi dây chuyền sản xuất. Không có gì sai sót với chúng – chỉ là có một vài vết trầy xước và các khuyết điểm nhỏ không đáng kể. Nhưng Zhang đã nhấn mạnh rằng ngay cả những khiếm khuyết nhỏ cũng không thể chấp nhận được vì Haier muốn giành chiến thắng trên bất kì thương trường nào. Vì vậy, ông và các nhà quản lý của mình đã đập vỡ các thiết bị bị lỗi. Thông điệp của ông nổi tiếng khắp giới doanh nghiệp Trung Quốc và một trong những chiếc búa tạ hiện vẫn đang nằm trong Bảo tàng Quốc gia Trung Quốc.

Khi các nhà thiết kế đưa ra nguyên mẫu iPod đầu tiên cho Steve Jobs, ông đã không đồng ý vì nó quá lớn. Sau khi nghe các nhân viên nói rằng không thể làm cho kích cỡ nhỏ đi, Jobs đã thả chiếc iPod đó vào một bể cá và thấy được bong bóng nổi lên. Ông trả lời, “Vẫn còn các bong bóng khí tức là vẫn còn không gian trống ở đây. Tại sao lại không thể làm cho nó nhỏ đi chứ?” Khoảnh khắc đó đã trở thành một phần của văn hóa Apple, là một minh chứng cho việc Jobs luôn không ngừng theo đuổi sự hoàn hảo.

Bí quyết là hãy tận dụng cơ hội để làm một cái gì đó mang tính biểu tượng và có thể gây ngạc nhiên cũng như có tầm ảnh hưởng để thu hút sự chú ý (hay động lực, cảm hứng, tinh thần) của mọi người. Muốn làm được điều này, các nhà lãnh đạo nên học hỏi tư duy vượt giới hạn dù đó thật sự là một thử thách lớn đầy khó khăn.

Làm thế nào để phát triển OQ của bạn?

Đầu tiên, bạn cần biết tận dụng lợi thế một cách khéo léo. Hãy như một bậc thầy Judo, bằng cách sử dụng những ưu thế của mình một cách khéo léo, bạn sẽ dễ dàng quật ngã đối thủ của mình mà không phải dùng quá nhiều sức lực. Trong việc vận hành một doanh nghiệp cũng thế, đừng cố gắng ôm hết mọi việc về phía mình. Bạn có thể là một nhà lãnh đạo giỏi nhưng không có nghĩa bạn cũng sẽ giỏi trong việc đưa ra những chiến lược đột phá. Vậy nên chỉ cần tập trung vào những gì nằm trong khả năng, rồi phần còn lại vẫn sẽ có người giúp bạn hoàn thành.

Thứ hai, làm rõ hình ảnh bản thân trong mắt mọi người. Mọi người có biết bạn là người lãnh đạo như thế nào không và họ trông đợi điều gì khi giao tiếp với bạn? Dong Mingzhu, nữ doanh nhân thành đạt nhất của Trung Quốc và là người đứng đầu Gree Electric, có một tính cách mà nói vui thì chính là, “Không có ngọn cỏ nào có thể mọc được dưới chân chị ấy.” – nghĩa là cô ấy thực sự, thực sự rất cứng rắn.

Thứ ba, sử dụng các quy tắc nhỏ để phá vỡ những quy tắc lớn. Vernon Hill đã từng thành công trong việc chuyển đổi phương thức điều hành Ngân hàng Thương mại hàng đầu ở Hoa Kỳ và tiếp theo đó là Ngân hàng Metro ở Anh. Nhưng dù sao đi nữa anh ta cũng đã một phần khiến mọi người thất vọng với những cáo buộc về những giao dịch không phù hợp với những người trong cùng công ty, chẳng hạn như ép buộc các ngân hàng mua dịch vụ từ công ty kiến trúc của vợ anh. Sau đó đến năm 2019, ngay sau khi Ngân hàng Metro báo cáo một lỗi kế toán liên quan đến việc phân loại sai các khoản vay hơn 1 tỷ USD, Hill đã từ chức. Ở lỗi này, Hill phạm phải một sai lầm lớn – nhưng chúng tôi nghĩ rằng nếu anh ta tuân theo các quy tắc nhỏ liên quan như không thiên vị cho người trong gia đình, mọi thứ sẽ vẫn có thể cứu vãn được.

Có lẽ tất cả những giám đốc điều hành đều sẽ muốn phát triển những kĩ năng OQ bởi vì chúng đều thật sự vô cùng cần thiết cho sự thành công của họ cũng như là của cả doanh nghiệp.

Tác giả: George Yip và Nelson Phillips

Người dịch: Bích Ngọc

Nguồn: https://hbr.org/2020/06/good-leadership-hinges-on-organizational-intelligence

Đăng ký nhận bảng tin

Chúng tôi sẽ gửi cho bạn những kiến thức có giá trị về: Khởi Nghiệp, Quản lý, Marketing, Tài Chính,...