Người quản lý giỏi thường tuyển dụng những người tài năng làm việc cho họ. Điều gì sẽ xảy ra nếu cấp dưới của bạn tài giỏi hơn bạn? Làm thế nào để quản lý những người có kinh nghiệm và hiểu biết hơn? Làm thế nào để hướng dẫn họ, khi mà bạn không có cùng hiểu biết như họ.

Những chuyên gia nói gì?

“Để phát triển trong công việc, bạn phải có hiểu biết những kiến thức trong lẫn ngoài phạm trù lĩnh vực của bạn. Nhân viên của bạn có thể hỏi bạn những câu hỏi mà bạn không hề biết câu trả lời”, Wallace, Chủ Tịch, kiêm Tổng giám đốc của diễn đàn lãnh đạo – tác giả của cuốn sách “Reaching The Top” nói: “Khi bạn là chuyên gia kỹ thuật, bạn sẽ biết được giá trị thiết kế của bạn”. Nhưng khi bạn  không có câu trả lời thành thạo hoặc lưu loát những câu hỏi của cấp dưới, bạn sẽ tự hỏi bản thân “giá trị của tôi là gì?”. Tìm ra câu trả lời cho những câu hỏi ngoài lĩnh vực, cần có sự tìm hiểu và thay đổi trong tư duy. “Vai trò của bạn chính là người đóng góp”, Linda Hill, giáo sư đại học Harwad – đồng tác giả của cuốn sách “Being The Boss” nói. “Công việc của bạn chính là thiết lập những chiến lược và xác định rõ rằng đến lúc đó bạn sẽ làm việc với nhiều chuyên gia và những người có kinh nghiệm. Nó sẽ khiến bạn bối rối khi lần đầu làm việc với những người chuyên nghiệp”. “Khi bạn trở thành nhân viên cấp cao hơn trong một tổ chức, hơn cả những gì bạn nghĩ là bạn sẽ phải quyết định cái gì cần và không cần kinh nghiệm hoặc ý kiến của chuyên gia”. Roger Schwarz, nhà tổ chức- nhà tâm lý học và là tác giả của cuốn “Smart leader”, “Smart Teams” nói “đó là bước khởi đầu trong sự nghiệp của bạn”. Đây là những mẹo giúp thời kì chuyển tiếp trong công việc của bạn tránh khỏi những trắc trở.

1. Đối mặt với nỗi sợ

Việc cảm thấy lo lắng và thiếu tự tin khi quản lý những người có kinh nghiệm và hiểu biết hơn là điều tự nhiên. “Kinh doanh chính là cảm xúc” Wallace nói – “và khi đứng đầu một nhóm mà biết rằng họ đã có những ngày làm việc hơn bạn thì thật kinh khủng”. Theo Schwarz, bước đầu tiên là cân nhắc xem nỗi sợ của bạn có thật hay không. “Nếu không ai thẳng thắn hoặc gián tiếp nói cho bạn điều gì, bạn cần nhìn sâu xa vấn đề hơn, và tự hỏi rằng: nỗi sợ đó đến từ đâu?”, đồng tình với ý kiến đó, Hill nói thêm rằng: việc lờ đi sự lo lắng e ngại, có thể gây nguy hiểm.

Với một người, “nếu bạn cảm thấy đe dọa, người khác sẽ bắt được tín hiệu đó”. Với những người khác “nếu bạn không cảm thấy sự thoải mái khi lãnh đạo một nhóm người tài giỏi hơn bạn, bạn có thể kết thúc sự thờ ơ của họ”.

2. Tìm kiếm lời khuyên

“Hãy thử liên hệ với những người quản lý có kinh nghiệm xương máu”, “nói chuyện với đồng nghiệp, người cố vấn hoặc những người hướng dẫn về cảm xúc của bạn”, “điều đó sẽ giúp bạn cảm thấy bớt cô đơn đồng thời đem đến cho bạn những ý tưởng mới để thành công trong công việc”, Wallace nói. Một cuộc trao đổi thẳng thắn với cấp trên cũng rất quan trọng, theo Schwarz đã viết, “chia sẻ những lo lắng của bạn, hỏi cấp trên rằng điều gì khiến họ chọn bạn vào vị trí này và bạn đã đem lại kết quả gì” anh ấy còn nói thêm rằng “không có gì sai với những câu hỏi làm an lòng”  và những câu trả lời “sẽ khiến bạn nhận ra sức mạnh của bản thân và sự cần thiết để phát triển nghề nghiệp của bạn”.

3. Hãy trở nên am hiểu

Hôm qua Sếp chính là giáo viên, còn người nhân viên ở đó để học hỏi và làm theo chỉ dẫn của cấp trên.

Hôm nay “việc học có hai phương pháp” Schwarz nói “ hãy nói với cấp dưới rằng bạn muốn học hỏi từ họ”, và sau đó hãy khéo léo “tạo cơ hội để việc đó diễn ra”. “Bạn không cần trở thành những chuyên gia công nghệ, nhưng bạn cần biết đủ để hiêu vấn đề nằm ở đâu” Wallace nói thêm. Cô ấy đề nghị theo dõi các nhóm trong một ngày hoặc mỗi cặp trong vài giờ và hỏi vài “câu hỏi ngớ ngẫn”. Tìm ra điều gì khiến họ lo lắng, điều gì khiến họ kẹt trong rắc rối và từ đó có thể đưa ra được kết luận “tạo ra sự sáng suốt trong con người bạn”, điều đó sẽ là động lực to lớn cho nhân viên.

4 . Đương đầu với khó khăn

Nếu những thành viên trong nhóm thể hiện sự lo lắng về khả năng lãnh đạo của bạn, hoặc bạn nghe những lời đồn xấu , bạn cần thẳng thắn đi vào vấn đề. Khi đối mặt với những đồng nghiệp trực tiếp làm việc cùng bạn, những người sẽ công khai đối đầu và hiểu rõ công việc của bạn, bạn nên thành thật và “chuẩn bị tâm lý”, Schwar nói thêm. Anh ấy khuyên hãy nói vài điều gì đó chẳng hạn như, “tôi biết bạn có nhiều kinh nghiệm và chuyên môn hơn tôi, tôi hiểu bạn có sự lo lắng về khả năng của tôi”. Đừng cố bảo vệ cái tôi. Thay vì tiếp cận với những người hiếu kì và nói “về những gì bạn có thể giúp họ”. Hill nói thêm, hãy nhớ rằng mục tiêu của bạn là “ tìm ra cách để làm việc cùng nhau và ủng hộ nhận viên của bạn”.

5. Gửi và nhận thông tin phản hồi

“Khá là ngu ngốc khi nghĩ về việc gửi thông tin phản hồi” trong phạm vi chuyên môn của cấp dưới, khi mà bạn không có đủ khả năng kiểm soát điều đó, Wallace nói. Vì vậy “hãy gửi những lời nhận xét đến khu vực mà bạn có thẩm quyền và có khả năng quản lý.” Cô ấy nói thêm. “hãy tìm ra vấn đề xác đáng và cụ thể nhất”, “tôi muốn nói với bạn cách để giao tiếp với đội ngũ bán hàng”. Lấy ví dụ về việc điều gì đã xảy ra và kết quả đạt được”. Nhưng hãy chắc rằng kết quả đạt được xứng đáng với những gì bạn bỏ ra, Hill nói thêm. “hãy nhớ rằng chính bạn cũng cần cảm thấy thoải mái khi nhận được những thông tin phản hồi”, “đó là cách bạn sẽ cảm thấy mọi thứ tốt hơn”.

6. Thêm giá trị

Có lẽ cách tốt nhất để được tín nhiệm như một nhà quản lý chính là sự chứng minh “giá trị bạn đem lại cho nhóm”, Wallace nói. Nó có thể là “làm cách nào để bạn đưa mọi người lại gần nhau hơn, bạn sử dụng bộ máy nhân sự như thế nào để hoàn thành công việc, bạn tạo mối quan hệ như thế nào với các bên liên quan, hoặc quan điểm rộng hơn” bạn cung cấp. Hill nói, ban cũng nên thể hiện mong muốn giúp đỡ nhân viên của bạn tiến bộ hơn trong sự nghiệp của họ. Cô ấy đề nghị hỏi thêm vài câu hỏi như “bạn muốn đến đâu, bạn muốn học hỏi điều gì và bạn cần gì ở tôi?” Schwarz nói thêm: “bạn không cần trở thành một người cố vấn nhưng bạn cần giúp họ phát triển”.

7. Tạo môi trường cho nhân viên

Với một nhà lãnh đạo, trách nhiệm quan trọng nhất chính là “tạo môi trường cho nhân tài thể hiện” Hill nói. Điều này đòi hỏi bạn phải từng bước thực hiện và làm cho điều đó xảy ra, “vai trò của bạn không còn là người thông minh nhất trong phòng nữa, mà chính là người tạo nên những khoảng trống” cô ấy nói. Wallace đồng tình. “Hãy để đôi tay bạn giữ khoảng cách với nhóm” – như các bậc cha mẹ giúp đứa bé tập đi, cô ấy nói. “hãy ở bên cạnh họ nhưng đừng luôn dẫn dắt họ”. Sự rõ ràng là chìa khóa “ bạn cần biết gì và bạn thường học hỏi điều gì mới” Wallace nói thêm. Nói cho đội của bạn khi bạn cần gửi cấp trên một báo cáo dự án., “ khi cấp dưới biết vì sao bạn đi sâu và chi tiết về một vấn đề thì họ sẽ thông cảm và sẵn sàng giúp đỡ bạn. Nhưng khi không được giải thích, nó sẽ dẫn đến suy nghĩ “ làm cho anh, không phải làm cho tôi”

8. Tự tin nhưng không tự cao

Mặc dù đôi lúc bạn cảm thấy tin tưởng bản thân, điều đó khá là quan trọng để bảo vệ những quyết định đúng đắn. Nhưng “đó là sự cân bằng”, Wallace nói “nếu bạn quá tự tin, con người của bạn sẽ không còn là bạn”, và bạn sẽ trở nên kiêu ngạo.
“tương tự, nếu bạn sợ thất bại, bạn sẽ không còn đáng tin”. Đôi lúc bạn cần xây dựng tình cảm với cấp trên, đừng cư xử thiếu lễ độ: hãy bình tĩnh, lễ phép, giữ bản thân đứng đắn. Biết rằng đôi lúc điều đó cần thiết hoặc không, nhưng “khi những người trong nhóm trông thấy thái độ đúng mực của bạn với cấp trên, họ sẽ càng tín nhiệm bạn”.

9. Nguyên tắc để ghi nhớ

• Nên
  Nói cho cấp trên của bạn về đặc điểm mà bạn đem lại cho vị trí mà bạn đang đảm nhiệm.
  Tìm cách tăng giá trị cho nhóm và giúp nhân viên của bạn phát triển sự nghiệp của họ.
  Từng bước thực hiện và tạo điều kiện cho nhân viên của bàn làm việc mà không can thiệp quá nhiều.
• Không nên
  Lờ đi sự bất an và cảm giác đe dọa, hãy tìm kiếm lời khuyên đối mặt với chúng.
  Cảm thấy đe dọa từ những nhân viên có hiểu biết hơn, thay vì học tập từ họ.
  Kêu ngạo và quá tự cao, nhóm của bạn sẽ không còn tin tưởng bạn.

Phương pháp 1: Học hỏi từ cấp dưới

Những năm gần đây, Emily Burns, sáng lập kiêm Tổng giám đốc của Learnivore, một tổ chức giúp tìm kiếm những người hỗ trợ, tư vấn viên, những lời khuyên và trình bày cách để tuyển dụng một giám đốc công nghệ ( CTO).

Tiêu chuẩn tuyển dụng của cô ấy là phải có kĩ năng phát triển tài tình, thông thạo nhiều ngôn ngữ, có hiểu biết sâu rộng về những trang web công nghệ thông tin. Trong một thời gian ngắn, Emily cần những người có hiểu biết và năng lực hơn cả cô ấy. “Sự nghiêm khắc trong việc tuyển dụng những người có kinh nghiệm thì không đủ đánh giá được họ,” cô ấy nói. “Điều tôi thực sự cần đó là học hỏi từ những gì họ đã làm được”.

Vì thế Emily đã đọc rất nhiều; cô ấy nói về những ngành công nghiệp khác nhau và học về tốc độ phát triển của chúng. “Tôi học về cách đánh giá chất lượng của công việc mặc dù tôi không thể tự mình đánh giá về nó,” cô ấy nói tiếp. “Tôi học cách mất bao lâu để làm việc đó, cái gì có thể và cái gì không thể.”

Những nghiên cứu này có hai lợi ích: một là làm cho quá trình tuyển dụng trở nên thuận lợi hơn, và thứ hai là nó giúp Emily quản lý Heather, CTO mới của cô ấy. Emily nói rõ mong muốn cho “cái gọi là sự thành công”dừng lại rồi suy nghĩ về những vấn đề nhỏ nhất, cố làm thế nào để đạt được điều đó. “Tôi hiểu rằng những thiết kế của chúng ta là cao cấp và tôi có thể cho cô ấy biết tôi muốn gì, nhưng tôi giao cho cô ấy quyền quyết định”.

Đến hôm nay, Emily và Heather đang làm việc cùng nhau trong một công ty ở một vị trí tốt nhất với mức lương tương xứng. Họ nhận ra giá trị mà họ cần để làm nên nét đặc trưng mà họ muốn thêm vào. “Heather hiểu toàn bộ mục đích kinh doanh rằng tại sao chúng tôi cần làm những điều đó; cô ấy cũng tìm cách cải thiện kỹ thuật của chúng tôi ngày càng tốt hơn, cô ấy thường có suy nghĩ tiết kiệm tiền bạc và thời gian,” Emily nói. “Nếu bạn không biết cách làm công việc của mọi người, hãy học họ cách làm. Nhưng khi bạn không hỏi, hãy nghe và lĩnh hội”.

Phương pháp 2: Đem đến cho nhóm những thành viên mới với niềm vui và sự ủng hộ

Những năm cuối trong sự nghiệp của mình, Meredith Haberfeld đã trở thành phó chủ tịch của một công ty dịch vụ marketing và có trách nhiệm với một nhóm lớn gồm những người có kinh nghiệm và năng lực hơn cô ấy. “Họ biết cách làm thế nào để xây dựng một doanh nghiệp hơn cả tôi” cô ấy kể lại.

Meredith Haberfeld đã chịu đựng những cơn khủng hoảng từ sự liều lĩnh của mình: “Tôi nghĩ: làm sao tôi có thể lãnh đạo được họ, giá trị mà tôi đem lại là gì?”.

Cuộc nói chuyện với người hướng đẫn làm thay đổi tầm nhìn của cô ấy. Người hướng dẫn nhắc Meredith rằng cô ấy đã đặt mục đích vào công việc: sự đi lên của công ty là nhờ một phần công hiến của cô ấy. Người hướng dẫn của cô ấy nhấn mạnh rằng vai trò của người quản lý không phải là làm công việc của nhân viên, mà là giúp họ phát triển nghề nghiệp hơn. “Công việc của tôi là tìm kiếm những điều mà họ không thấy và giúp họ mở rộng hiểu biết,” Meredith giải thích thêm. “Cô ấy cũng nói với tôi rằng, sự thiếu tự tin sẽ ảnh hưởng đến cách làm việc, vì thế tôi ngừng lo lắng về vấn đề họ hơn tôi”.

Từ điều đó, Meredith tập trung cung cấp: “tầm nhìn, phương hướng, và chiến lược” cô ấy nói. “Tôi chắc rằng trong đội của tôi có mọi thứ chúng tôi cần để phát triển”.

Quyết định để phát triển và duy trì mối quan hệ chặt chẽ với những thành viên trong đội, cô ấy đặt ra cho họ rất nhiều mục đích. Cô ấy tin tưởng sự hiểu biết và kinh nghiệm của họ và không lo lắng liệu họ có hoàn thành công việc không. “Tôi buộc mọi người phải có trách nhiệm về kết quả của họ, không phải hành động của ho, tôi đưa họ một số tiền lớn của phòng để vận chuyển” cô ấy nói.

Cô ấy cũng thể hiện sự khiêm tốn. Khi cấp dưới hỏi những câu hỏi mà cô ấy không biết câu trả lời, cô ấy đã “không xấu hổ và tìm đến người đã làm việc ở công ty – trong hoặc ngoài công ty”. Và cô ấy tin tưởng đặt lòng tin vào kết quả của họ. “Chia sẻ thành công là rất quan trọng,” cô ấy nói. “Điều đó thì thể hiện rằng bạn không giống như anh hùng hoặc một chuyên gia”.

Bốn năm hoạt động, công ty của cô ấy đã kinh doanh được hơn 200 triệu bản. Hiện tại Meredith là nhà sáng lập và là Tổng giám đốc của ThinkHuman, một nhóm những người hướng dẫn nghề nghiệp và tư vấn quản lý. “Tôi nhìn lại những năm tôi trong phiên tòa MBA”.

Người dịch: Hải Yến

Nguồn: https://hbr.org/2015/08/how-to-manage-people-who-are-smarter-than-you