Đi sâu vào một cuộc đàm phán với những người nắm giữ nhiều quyền lực hơn bạn có thể là một viễn cảnh khó khăn. Cho dù bạn đang yêu cầu ông chủ của bạn giao một nhiệm vụ mới hoặc cố gắng để giành được một hợp đồng làm ăn lớn với một khách hàng, cách tiếp cận của bạn với việc đàm phán có thể ảnh hưởng đáng kể cơ hội thành công của bạn. Làm thế nào bạn có thể tạo nên các trường hợp tốt nhất cho những gì bạn muốn?
“Làm sao để đàm phán hiệu quả ?”
Các chuyên gia nói gì?
“Thông thường trong sự yếu đuối sẽ có sức mạnh,” Margaret Neale, giáo sư về Quản lý tại Stanford Graduate School of Business nói. Vị thế thường làm giảm khả năng của một người để hiểu được cách suy nghĩ, cách nhìn, và cách cảm nhận của người khác, được ở vị trí ít mạnh mẽ thực sự mang đến cho bạn một lợi thế tốt hơn để đánh giá chính xác những gì mà bên kia cần, và làm thế nào để bạn có phản hồi tốt nhất. Và sau khi bạn tự mình thực hiện điều này, bạn thường sẽ tìm thấy bạn đã “đánh giá thấp sức mạnh của riêng mình, trong khi lại đánh giá quá cao về họ,” Jeff Weiss, một đối tác tại Vantage Partners, một công ty trụ sở ở Boston – chuyên gia đàm phán của công ty và quản lý mối quan hệ. Dưới đây là làm thế nào để đàm phán thành công.
Vùng lên
“Thường thì chúng ta cảm thấy sợ hãi từ các mối đe dọa trong việc phải cạnh tranh“, Weiss nói. Ví dụ chúng ta thường lo lắng khi có thêm năm ứng cử viên khác được phỏng vấn cho một công việc, hoặc sáu nhà cung cấp khác, những người đều có khả năng để nhận hợp đồng, và kết quả thường là chúng ta hạ thấp nhu cầu và mục tiêu của mình. Hãy thực hiện vài cuộc điều tra kĩ lưỡng để xem những lo ngại đó là có thật hay không, và xem xét những kỹ năng và chuyên môn mà bạn có được khi các ứng viên khác không có. Mặc khác, hãy để việc đàm phán là điều tất yếu đối với bạn, Neale nói. “Quyền lực và tầm ảnh hưởng của bạn đến từ những tính độc đáo của bạn để tạo nên sự cân bằng cho đôi bên.”
Hiểu được mục tiêu của bạn và của họ
Tạo một danh sách những gì bạn muốn từ việc đàm phán, và lý do tại sao. Việc này sẽ giúp bạn xác định những gì sẽ khiến bạn phải tiến xa, vì vậy mà bạn sẽ xây dựng chiến lược của bạn trong vòng điều khoản chấp nhận được. Tương tự, nếu những việc bạn liệt kê ra không mấy quan trọng với bạn, thì nó để “hiểu những gì là quan trọng đối với phía bên kia,” Neale nói. Bằng cách nghiên cứu động lực, trở ngại, và mục tiêu của đối tác của bạn, bạn có thể khoang vùng mục tiêu của bạn không phải là những điều họ đang đưa đến cho bạn, mà còn là ” các giải pháp cho một vấn đề mà họ có.”
Chuẩn bị, chuẩn bị và chuẩn bị
“Điều quan trọng nhất là phải được chuẩn bị tốt“, Weiss nói. Điều đó bao gồm việc vận dụng trí não để tạo ra các giải pháp sáng tạo sẽ làm việc cho cả hai bên. Ví dụ, nếu phía bên kia sẽ không chịu với mức giá của họ, một trong những đề xuất của bạn có thể là một hợp đồng dài hạn cung cấp cho họ những mức giá mà họ muốn nhưng đảm bảo cho bạn doanh thu cho một thời gian dài. Bạn cũng muốn có dữ liệu hoặc quyết định trước lúc xử lý để giúp bạn từng trường hợp của bạn. Nếu một khách hàng tiềm năng nói họ sẽ trả bạn X cho một công việc, khi đã tìm hiểu và bạn biết được rằng, “ba người cuối cùng bạn ký hợp đồng với kinh nghiệm tương tự nhưng được trả Y.” Chuẩn bị cho bạn những thông tin bạn cần “để nhận được nhiều hơn những gì bạn muốn, “Neale nói.
Lắng nghe và đặt câu hỏi
Hai trong số các chiến lược mạnh mẽ nhất mà bạn có thể triển khai là lắng nghe tốt để xây dựng lòng tin, và đặt ra câu hỏi rằng khuyến khích các bên khác để bảo vệ vị trí của họ. “Nếu họ không thể bảo vệ nó, bạn đã chuyển quyền lực một chút,” Weiss nói. Nếu sếp của bạn nói rằng ông không nghĩ rằng bạn nên sự bổ sung ngay vào một dự án mới, ví dụ, hỏi: “Người đó như thế nào?” Được trang bị với những thông tin thêm, Neale nói, “sau đó bạn có thể chỉ cho anh ta rằng bạn có những thuộc tính hoặc có tiềm năng như người đó“.
Làm cho bản thân thoải mái
Một trong những sai lầm lớn nhất của một người ít mạnh mẽ có thể làm trong một cuộc đàm phán là có phản ứng hay ảnh hưởng giọng tiêu cực của người khác. “Đừng bắt chước hành vi xấu“, Weiss nói. Nếu phía bên kia tạo nên một mối đe dọa, và bạn trả đũa với một mối đe dọa, “những gì bạn đã làm.” Hãy tập trung vào kết quả những cuộc thảo luận, và chống lại sự cám dỗ để gây nhầm lẫn cho mình với các vấn đề ở bên ngoài, ngay cả khi các cuộc đàm phán liên quan đến giá trị hoặc sản phẩm của bạn. “Biết mục tiêu của bạn gồm những gì và điều chỉnh chiến lược của bạn để đạt được những điều đó, chứ không phải hành vi của người khác. Bạn có để đàm phán theo cách của bạn “, Weiss nói.
Linh hoạt
Các nhà đàm phán tốt nhất đã chuẩn bị đủ để họ hiểu được “toàn bộ địa thế chứ không phải là một con đường duy nhất thông qua các khu rừng“, Weiss nói. Điều đó có nghĩa là bạn sẽ không bị giới hạn trong việc cho và nhận của một kế hoạch duy nhất, nhưng nhiều sự vận động giống như là tiến trình đàm phán. Nếu bên kia có nhu cầu, thì yêu cầu họ giải thích lý do của họ. Một đề nghị đơn giản là bỏ ra một vài phút để bổ sung giải pháp, hoặc điều tra xem họ đã từng được phép đòi hỏi cái điều khoản. Duy trì sự chuyển động của bạn một cách linh hoạt có nghĩa là bạn có thể định hình tốt hơn một giải pháp không chỉ tốt cho bạn, mà còn làm cho họ “ cảm thấy họ đã thắng”, Neale nói.
Nguyên tắc cần nhớ
NÊN:
- Đặt mình vào vị trí của họ: Đó là điều quan trọng để hiểu những gì từ bên kia.
- Giá trị riêng của bạn: Bạn là lý do cơ bản.
- Đặt câu hỏi: Bạn sẽ có cái nhìn sâu sắc trong sự thúc đẩy và lợi ích của họ.
KHÔNG NÊN:
- Tùy cơ ứng biến: Không gì hơn là chuẩn bị tốt.
- Phụ thuộc vào một chiến lược duy nhất : Phát triển một loạt các phản ứng để thúc đẩy đàm phán có lợi cho bạn.
- Bắt chước thái độ hung hăng: Nếu học đe dọa hay đòi hỏi, thì đẩy vào mục tiêu của bạn.
Trường hợp 1: Làm bài tập ở nhà
Ben Koeneker biết những lợi thế được sắp xếp chống lại ông. Sau đó người đứng đầu phát triển kinh doanh cho công ty viễn thông Midwest hạng trung, ông ấy đã cố gắng thuyết phục Siemens, một tập đoàn điện tử hàng tỷ đô, cung cấp cho công ty của ông một hợp đồng độc quyền cho một sản phẩm truyền thông doanh nghiệp mới. Tại thời điểm đó, công ty 28 triệu $ của ông được biết do sự phân phối tân trang lại hơn. “ Chúng tôi đã rất nhỏ”, ông nói “Chúng tôi đã là một con kiến reo hò như một con voi”. Koeneker đã làm một cuộc tổng nghiên trước khi ngồi xuống bàn. Ông đã nghiên cứu sản phẩm của Siemens và lý do tại sao các kênh phân phối hiện tại của họ đã không làm việc tốt. Ông cũng chắc chắn rằng anh ta biết công ty của ông có thể cung cấp trên mọi cấp độ, chuẩn bị lập luận phản đối bất kỳ sự nghi ngờ rằng có thể phát sinh. “Tôi biết chúng tôi không thể giả vờ như chúng tôi có thể làm một cái gì đó mà chúng tôi không thể làm được,” ông nói. Khi các cuộc đàm phán bắt đầu, ông nhấn mạnh ưu điểm trong mô hình phân phối của công ty mình chứ không phải là khuyết điểm ông cảm thấy đang tồn tại trong phương pháp hiện hành của Siemens “Nếu bạn dành quá nhiều thời gian nói về những tiêu cực, cơ bản bạn đang nói với họ rằng họ đang kinh doanh sai. ” Ông cũng chỉ ra rằng việc ký với công ty của ông sẽ để dành được khoảng tiền để tiếp thị, mà ông biết từ nghiên cứu của ông là cái gì mà Siemens muốn.
Một bước ngoặt đã đến khi một nhà điều hành cấp cao của Siemens cho biết rằng trong khi ông đã rất ấn tượng với đề xuất này, anh tự hỏi nếu công ty Koeneker có thể mở rộng hiệu quả nếu các dòng sản phẩm đã loại bỏ. Hai đối thủ công ty của Koeneker, các giám đốc điều hành cho biết, đã lớn hơn và có thể dễ dàng xử lý tăng trưởng. Tôi quay sang anh và nói:” Có hai công ty quan tâm đến việc phân phối các sản phẩm của bạn tại thời điểm này? “Koeneker nói. “Tôi đã biết câu trả lời từ nghiên cứu của tôi là những công ty đã chuyển chúng xuống.” Ông ấy đã theo dõi bằng cách thêm vào trong khi công ty của ông là công ty nhỏ, nó cũng là tư tưởng tốt hơn là “cửa hàng”, với khả năng duy nhất để tập trung hoàn toàn vào thương hiệu Siemens.
Một thời gian ngắn sau đó, họ đã ký hợp đồng.
Trường hợp 2: Biết giá trị của bạn
Quản lý Ginger Jenks không muốn mất khách hàng tiềm năng của mình. Michael đã yêu cầu cô làm việc trên một dự án tư vấn phụ, nhưng ngần ngại phí đề xuất của mình. Mặc dù ông đã được trả lãi suất bình thường của cô trong nhiều năm, ông đã vào “chế độ đàm phán cứng” cho các công việc phụ, Jenks nói. “Ông ấy nói với tôi rằng anh có thể có được một người nào khác nếu ít hơn một phần ba giá của tôi.”
Jenks được đánh giá kinh doanh tiếp tục của Michael, nhưng cô biết cô là không sẵn sàng hạ mình “Tôi khá tự tin rằng anh ấy muốn tôi làm việc,” cô nói, “và tôi chắc chắn rằng tôi không muốn cảm thấy ‘nickel và Dimed’ về dự án.” Cô đã đưa ra quyết định táo bạo nhất là không đánh mất bản thân mà ông đã hành động như vậy là xúc phạm giá trị của cô. “Tôi biết đó chỉ là một cách đàm phán cuối cùng của mình.”
Khi họ gặp nhau một lần nữa để thảo luận về các điều khoản, Jenks nhanh chóng kéo dài đề nghị ban đầu của cô. Cô biết từ khi nghe câu chuyện về cuộc đàm phán của anh ấy vừa qua ông tôn trọng sức mạnh và sự kiên trì. Cô cũng biết rằng ông có giá trị làm việc tốt trên tất cả, và có khả năng không muốn gặp rắc rối của việc tìm kiếm một người mới.
Tại bàn, Jenks nhấn mạnh thành tích tuyệt vời của họ, cho thấy rằng nếu ông có thể tìm thấy một người có thể làm tốt một công việc như anh biết cô sẽ làm gì, anh ta nên đi nơi khác, Jenks nhắc nhở mình rằng đàm phán “Giống như một cuộc hẹn,” cô nói. “Nếu bạn quá quan tâm, bạn mất năng lượng. Nhưng nếu bạn có thể giữ bình tĩnh quan tâm nhưng vẫn vô tư, tạo ra sức mạnh. “
Michael nghĩ về việc đó một vài ngày, và sau đó chấp nhận đề nghị ban đầu của Jenks. “Nó là quan trọng để nhớ rằng bạn có một cái gì đó mà người khác cũng muốn,” cô nói. “Ngay cả khi bạn đang không ở trong vị thế quyền lực, bạn có một cái gì đó để dâng hiến.”
Carolyn O’Hara
Dịch: Hải Yến
