Hãy quyết tâm để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi
Cuộc sống mỗi người một ý kiến. Truyền hình, đài phát thanh, và các phương tiện khác đang tràn ngập với các nhà bình luận đưa ra đề xuất và cung cấp lời tư vấn như một người có thẩm quyền cho các quan chức chính phủ và giám đốc điều hành của công ty về những gì họ nên làm. Tại bữa ăn tối và tiệc cocktail – và xung quanh khu vực uống nước tại nơi làm việc – chúng ta nói về những gì người khác nên làm gì hoặc cần phải làm, hoặc những thiếu sót của Sếp.
Trong công việc của chúng ta, chúng ta có thể đưa ra ý kiến về một vấn đề từ một điểm chức năng hoặc góc độ từ một phòng ban- nói cách khác, một quan điểm hạn chế. Hoặc chúng ta có thể đưa ra ý kiến mà không cần suy nghĩ đầy đủ về các vấn đề và cân nhắc các lợi ích của thành viên khác mà ông chủ của chúng ta phải xem xét để đưa ra quyết định quan trọng. Chúng ta có thể làm điều này bởi vì chúng ta không có quyền có thêm thông tin hoặc quyền khác, vì việc mở rộng quan điểm của người khác đơn giản không phải là một phần trong mô tả công việc của chúng ta.
Kiểu quan điểm này có thể là khá hợp lý trong bất cứ tình huống, nhưng nó không phải là quan điểm của một nhà lãnh đạo. Việc lãnh đạo đòi hỏi nhiều hơn nữa. Nó bắt đầu với việc nói về những quan điểm lớn hơn trong việc tìm ra những gì điều bạn thực sự tin tưởng để thực hiện – đó là khi, bạn là chủ.
Hãy nghĩ rằng mình đã làm một công việc tốt
Jim, phó chủ tịch của một công ty hàng tiêu dùng, đã gọi điện cho tôi để thảo luận về một vấn đề, anh đang phải đối mặt. Anh là một cựu sinh viên của tôi và đã gọi điện thoại để tìm lời khuyên. Anh vừa có một kinh nghiệm nhớ đời, và anh đã cố gắng để hiểu rõ những gì đã đi sai.
Jim đã được làm việc trong buổi ra mắt của một sản phẩm mới quan trọng cho công ty của ông. Anh là một thành viên chủ chốt của nhóm giới thiệu đa chức năng mà đứng đầu là phó chủ tịch cấp cao phụ trách một bộ phận quan trọng của công ty. Nhóm nghiên cứu đã được tính phí với việc hình thành tất cả các khâu từ thiết kế sản phẩm, bao bì, tiếp thị, và chiến lược phân phối mới. Đây là sản phẩm quan trọng đối với công ty của Jim, vì thị phần của một số sản phẩm cốt lõi của nó đã bị thu hẹp, và những nhà điều hành cấp cao phải khẩn trương tìm con đường mới cho sự tăng trưởng. Họ nghĩ rằng sản phẩm mới này sẽ giải quyết nhu cầu của người tiêu dùng và thiết lập lại vị trí của công ty trong tâm trí của khách hàng của mình.
Mỗi thành viên của nhóm dự án đã được giao một khía cạnh của sản phẩm mới và khởi động của nó. Trách nhiệm của Jim là tập trung vào việc thúc đẩy các điểm bán hàng cho sản phẩm. Anh cảm thấy đây không phải là nhiệm vụ quan trọng nhất, nhưng với tầm quan trọng của dự án này và vị trí cao của các thành viên khác – nó vẫn là một cơ hội tốt.
Sau vài tuần làm việc, anh đã đưa ra một kế hoạch chi tiết liên quan đến việc trưng bày và vị trí cho các sản phẩm trong từng bối cảnh: các cửa hàng tạp hóa, cửa hàng thuốc, và các cửa hàng tiêu dùng khác. Ngoài ra, anh còn phát hiện ra một số điểm cung cấp nguyên vật liệu thay thế mới sẽ được sử dụng trong một số sản phẩm thử đã được tiến hành.
Trong thời gian này, nhóm dự án gặp nhau một lần một tuần, mỗi thành viên của nhóm nghiên cứu báo cáo về lĩnh vực trách nhiệm của mình. Các phó chủ tịch cấp cao mong muốn mọi thành viên trong nhóm phải nhận thức được các kế hoạch cho tất cả các khía cạnh của sự ra mắt. Anh hy vọng rằng các thành viên nhóm nghiên cứu sẽ đặt câu hỏi cho nhau và tìm hiểu về nhiệm vụ của nhau, và từ đó tạo ra một chiến lược khởi động hiệu quả hơn.
Ban đầu, Jim đã rất hài lòng với công việc của mình vào dự án này. “Tôi nghĩ rằng tôi đã làm một công việc rất tốt,” anh nói với tôi. Để đến với các kế hoạch chi tiết, Jim đã tập hợp một nhóm nhỏ gồm nhiều cấp dưới của mình. Anh cảm thấy tuyệt vời về những điều đã xảy ra, đó là lý do tại sao những gì xảy ra tiếp theo đã rất bối rối.
Tại một trong những cuộc họp nhóm giai đoạn cuối dự án , Jim đã được yêu cầu trình bày các khuyến nghị cuối cùng của anh. Trước sự ngạc nhiên của mình, một số thành viên của nhóm dự án chỉ trích đề xuất của anh. Họ cảm thấy không ăn nhập với giá trị cốt lõi của sản phẩm, định mức giá, và khả năng về hành vi mua hàng của người tiêu dùng. Trong khi, thực tế các thành viên của nhóm lớn hơn cảm thấy điểm bán lẻ của anh ấy phù hợp với việc thúc đẩy sức mua, họ tin rằng sản phẩm này sẽ được định vị và có giá cao hơn so với một sự mua có tính toán trước về phía người tiêu dùng ( mua sỉ).
Jim đã bị sửng sốt. Sau cuộc họp, lãnh đạo nhóm đã gọi anh ấy ra và hỏi rằng anh ấy thật sự hiểu bao nhiêu về sản phẩm mới tung ra. “Tôi đã có mặt trong mỗi cuộc họp,” Jim trả lời, “và tôi đã lắng nghe một cách cẩn thận”. Nếu đó là sự thật, lãnh đạo nhóm nghiên cứu hỏi, làm thế nào anh có thể đi sai bước như vậy trong việc phối hợp với các thành viên trong nhóm về tạo dựng vị thế của sản phẩm? Jim thì phản đối và nghĩ rằng anh đã đáp ứng tốt với những gì anh đã nghe nói trong các cuộc họp, và anh cũng đã rút ra được bài học hiệu quả dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ cho những buổi ra mắt thành công khác.
Các nhà lãnh đạo nhóm nghiên cứu đã hỏi Jim một loạt các câu hỏi cụ thể: “Ai làm anh nghĩ rằng nên mua sản phẩm này? nó được định giá như thế nào? nó được đóng gói như thế nào?”. Jim thừa nhận rằng ông thực sự đã không nghĩ về những vấn đề này bởi vì chúng không phải là một phần rõ ràng và cụ thể trong công việc của ông khi thực hiện dự án này. Đối với các thành viên khác, ông lập luận, đáng lẽ những câu hỏi trên phải được nhắc đến trước.
Nhà lãnh đạo nhóm nghiên cứu đã nỗi giận trước ý kiến của Jim. Trước khi kết thúc buổi làm việc, ông đã cho Jim một số lời khuyên. Ông nhấn mạnh rằng anh phải suy nghĩ về việc anh sẽ trả lời những câu hỏi này như thế nào nếu anh là trưởng nhóm, chứ không phải chỉ đơn giản là một thành viên của nhóm nghiên cứu với một phạm vi hẹp các trách nhiệm cụ thể. Jim nghĩ đây là một đề nghị kì quặc.
Anh gọi cho tôi để có được tư vấn với những gì đã xảy ra và hỏi các đề xuất liên quan đến cách anh ta nên đối phó với thách thức quản lý dự án. Phản ứng của tôi rất rõ ràng: “Jim, lãnh đạo đội của anh đưa cho bạn một số lời khuyên tuyệt vời. Tôi đồng ý với anh. Cứ cho rằng anh đang chịu trách nhiệm cho vấn đề này. Thật sự cố gắng để suy nghĩ, nếu như anh là ông chủ, hoặc thậm chí sở hữu công ty. Hãy tưởng tượng rằng cuộc sống của anh phụ thuộc vào việc mọi khía cạnh của dự án ra mắt. Anh sẽ làm điều đó như thế nào? Anh là một chàng trai đầy tài năng. Hãy suy nghĩ như một người chủ và sử dụng tài năng của mình để trả lời câu hỏi của mình. “
Jim thừa nhận anh đã không nghĩ về phương pháp này, một phần vì các ông chủ hiện tại và trước đây của ông đã không bao giờ khuyến khích ông suy nghĩ hay hành động theo cách này. “Điều đó sẽ làm tôi suy nghĩ và phân tích nhiều hơn,” ông nói, “và thậm chí có một số vấn đề khiến tôi tự vấn nghiêm trọng. Giáo sư có chắc đây thực sự là vai trò của tôi? Tôi có thực sự phải làm tất cả điều đó không? “
“Vâng,” tôi trả lời. “Nếu anh muốn trở thành một nhà lãnh đạo, anh hoàn toàn làm được.”
Anh quyết định thực hiện thử thách này một cách nghiêm túc. Anh đã phỏng vấn các thành viên khác và áp dụng các kỹ năng rộng và tài năng của mình để suy nghĩ mọi khía cạnh của việc định vị sản phẩm. Anh thậm chí còn tiến hành một số nghiên cứu của mình tại các cửa hàng bán lẻ được lựa chọn, tìm kiếm xem làm thế nào các sản phẩm cạnh tranh đã có được vị trí. Sau khi làm công việc này, anh bắt đầu nhận ra rằng các khuyến nghị ban đầu của mình không sâu sắc, và tệ nhất là đi lệch với những gì bây giờ anh nghĩ sẽ làm cho sự ra mắt sản phẩm này.
Anh đã nhận ra một kết luận đáng lo ngại: anh đã làm một công việc tệ. Anh đã không suy nghĩ như một lãnh đạo trong công việc của mình về nhiệm vụ của dự án này. Kết quả là, anh đã làm việc kém hơn và làm cho mình trông tệ đi trong mắt đồng nghiệp. Anh đã quyết định lấy hết can đảm của mình và gửi xin lỗi đến người lãnh đạo nhóm cũng như toàn bộ nhóm dự án.
Các thành viên trong nhóm dự án đã đón nhận lời xin lỗi của ông anh. Họ rất ấn tượng khi anh đã có đủ can đảm để thừa nhận sai lầm, trở lại, và làm lại công việc của mình và suy nghĩ lại kiến nghị của anh. Anh tiến hành giải thích các kiến nghị định vị mới, những kiến nghị mà đồng nghiệp trong nhóm đã tán thành. Anh cảm thấy như thể anh đã được chào đón trở lại như là một thành viên quan trọng của nhóm.
Anh nhận ra rằng đã học được một cái gì đó có giá trị từ kinh nghiệm này. Điều này được củng cố thêm khi phó chủ tịch cấp cao, những người đã được công nhận như là một ngôi sao đang lên trong công ty, nói với ông, “Từ đây trở đi, Jim, tôi hy vọng anh sẽ hành động như một nhà lãnh đạo trong công ty này. Anh rất có năng lực, nhưng chỉ khi anh bắt đầu suy nghĩ như một chủ. Hãy xác định công việc của anh một cách rộng hơn, chứ không phải là trong phạm vi nhỏ “.
Jim tự hứa rằng trong tương lai, anh sẽ không suy nghĩ như một nhân viên bình thường, thay vào đó, anh sẽ tiếp cận công việc của mình như là một chủ sở hữu của công ty. Quan điểm mới này giúp cho suy nghĩ của anh rõ ràng hơn và công việc của cũng sẽ hiệu quả hơn nhiều. Anh đã có một góc nhìn mới để phán đoán suy nghĩ và hành động của mình.
Phát triển lòng tin
Nghe có vẻ đơn giản: “Hãy suy nghĩ như một người chủ.” Trong thực tế, rất khó để làm. Nó đòi hỏi bạn phải đặt mình vào vị trí của người ra quyết định. Bạn có thể nhận ra rằng bạn không muốn có vị trí đó. Có quá nhiều áp lực; có quá nhiều cân nhắc; có quá nhiều người giao trọng trách cho bạn. Với tất cả sự phức tạp, thay đổi liên tục, và vô số các vấn đề trong thế giới hiện đại, sẽ dễ dàng hơn để hợp lý hoá suy nghĩ hạn hẹp khi chỉ nói: Chết tiệt, nó không phải là công việc của tôi!
Vâng, đó là công việc của bạn, nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo. Nếu điều đó làm bạn thất vọng, hoặc làm cho bạn cảm thấy khổ sở, hoặc thậm chí tạo sự căng thẳng cao độ cho bạn, sau đó khi đã trải qua những cảm xúc kinh nghiệm ấy. Càng trải qua nhiều, bạn càng bớt bỡ ngỡ. Tôi mong bạn bắt đầu tin và suy nghĩ rằng tầm nhìn như một người chủ là trung tâm hiệu quả trong công việc của bạn. Suy nghĩ như một chủ sở hữu có nghĩa là tạo nên niềm tin. “Niềm tin” được dùng để mô tả một sự vượt ngưỡng tin tưởng mà bạn cảm thấy rất tự tin về những gì bạn thực sự tin tưởng nên được thực hiện.
Nhiều nhà lãnh đạo dành cả cuộc đời phấn đấu để có được niềm tin về những gì họ sẽ làm gì trong một tình huống cụ thể. Thực tế là, phần lớn thời gian, họ không có một quan điểm cụ thể. Họ tiếp tục thu thập thông tin, đau đớn khi thất bại, và đánh giá cho đến khi chúng đạt đến một mức ngưỡng của sự tự tin.
Mặt khác, một số nhà lãnh đạo cần phải thận trọng với việc đạt được niềm tin quá nhanh, hoặc có niềm tin ngay từ quan điểm khởi đầu mạnh mẽ rằng họ không đưa vào suy nghĩ rằng cân nhắc là rất quan trọng để làm nên một quyết định tốt. Mỗi chúng ta đều có những những điều không nhận ra được, có thể thiên về quan điểm tư tưởng, hoặc có thể không biết được những thành kiến tinh tế của chúng ta. Kết quả là, mỗi chúng ta cũng cần phải có đủ thời gian để thu thập thông tin, hãy xem xét lập luận khác, cảm thấy khổ sở, và chắc chắn rằng chúng ta đang đi đến một phán quyết công bằng.
Điểm đáng nói là quá trình tìm kiếm để kết luận có thể rất khó khăn. Các yếu tố hoàn cảnh và điều kiện được xem thay đổi theo thời gian; đối thủ cạnh tranh có những hành động có ý nghĩa; sản phẩm đã trở thành hàng hóa, và hơn nữa. Ngoài ra, những người khác nhau nhìn vào một vấn đề như nhau có thể đưa đến các quan điểm khác nhau về những gì nên được thực hiện. Để đối phó với tất cả các vấn đề này, các nhà lãnh đạo cần phải thực hiện phân tích, tìm tư vấn và đầu nhân lực, thay cho những cuộc tranh luận, và suy ngẫm lại. Phần lớn thời gian, quá trình này có thể cảm thấy giống như một lớp học cấp tốc.
Trong khi bạn đang trải qua sự nhồi nhét này, bạn không cần luôn phải biết chính xác phải làm gì; bạn không luôn luôn cần phải có câu trả lời. Tuy nhiên, như một nhà lãnh đạo, bạn cần phải không ngừng phấn đấu để có được một cái nhìn xác đáng về các vấn đề quan trọng. Làm thế nào để bạn làm điều này? Bạn và nhóm của bạn cần phải tập trung nỗ lực vào việc thực hiện các bước cần thiết sẽ giúp bạn có được một khả năng đánh giá sáng suốt.
Thực tế, bạn sẽ hiểu bản thân hơn và ngày càng hiểu được cái gì gọi là cảm giác tin tưởng. Khi bạn tìm kiếm nó, bạn sẽ nhận được nhiều hơn những gì bạn đã nỗ lực để làm việc theo cách mà sẽ giúp bạn có được cảm giác đó. Các nhà lãnh đạo không tìm lời bào chữa cho lý do tại sao họ không thể hành động như một người chủ. Thay vào đó, họ đón nhận thách thức sở hữu và khuyến khích từ nhóm của họ để làm như vậy.
Nguồn: Sưu tầm
